企业不能把物料管理好，说到底就是没有把物料的数量管理好。比如在手量太多了，就是库存积压，而可用量小于零，就是生产缺料或者销售缺货。
 

导致库存积压和生产缺料的原因有很多，计划工作没做好，是很重要的一个原因。因为我们的行动是跟着计划走的，所以如果采购计划没有制订好，就会造成原材料的积压或短缺，如果生产计划没有制订好，就会造成半成品、在制品和产成品的积压或短缺。

先来看一下，我们是怎样制订采购计划的呢？主要有两个方法：

第一个方法，就是重订货点法。对于那些单价比较低，市场需求变化不大，存储周期比较长，或者是通用性比较好的原材料（也就是共享件），一般都会采用这种方法来进行管理。

第二个方法，就是定期采购法。这里说的“定期”可以是一个星期采购一次，可以是一个月采购一次，也可以是在签了一份销售合同以后采购一次，也可以是为了完成某一项生产任务而采购一次。这个方法的管理对象，主要是那些单价比较高、市场需求变化比较大、存储周期比较短的原材料。

可以这样讲，企业的原材料之所以会积压或短缺，主要就是由这两个方法所引起的。

先来分析重订货点法是怎样导致库存积压和生产缺料的。

对于重订货点法的工作原理，比较简单。比如对于一个原材料，如果要用重订货点法进行管理，那么我们首先就要给这个原材料设定好几个基本参数，也就是安全存量、重订货点和采购批量，或者设一个最大库存量。在日常工作中，我们一旦发现这个原材料的库存数量低于重订货点，那么就要发出采购订单。采购数量就等于采购批量，或者等于最大库存量减去当前的库存数量。

重订货点法可以说是历史最悠久的一个物料数量管理方法，直到现在几乎没有企业不用重订货点法的。因为重订货点法比较容易理解，操作起来比较简单，非常适合企业的基层员工使用。

应该说，在市场需求比较稳定、产品寿命比较长的前提下，用重订货点法来管理物料还是非常有效的，比如在我们国家的计划经济年代，或者卖方市场年代，放在库里的东西基本上都是能够卖出去的。

而在今天，市场竞争越来越激烈、产品更新换代越来越快、客户的个性化需求越来越多，所以重订货点法的弊端就充分暴露出来了。