?笔者从八十年代起分别帮助四十多家国内企业完成ERP选型.积累了一定的成功经验，同时也吸取了很多教训。?笔者特别整理出以下在ERP选型中需要注意的几点供读者分享与参考。

?一、在ERP选型之前先请一个第三方顾问

??????? 现在很多企业在ERP选型工作中常常以CIO或信息部门主管来主持运作此事，像爱嘉家具就是比较典型的例子。高层领导常常以自己不懂专业为由不愿意全程参与选型过程，仅仅听取汇报，但同时他们还不愿承担选型失败的责任。把ERP选型这样关系到企业命脉的重要工作交给像张骏这样的年轻人来办理，有些欠妥。每个CIO的水平是不一样的，很多人担任CIO之前仅仅有计算机专业证书或简单的计算机硬件维护工作经验而已，他们大多数人没有IT项目经验，更多的人自参加工作以来从没有接触过ERP，或者只有只言片语的理论知识，从未参与过ERP实施的全过程。

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??????? 笔者建议企业最好在ERP选型之前先聘请一个第三方顾问，如果企业规模较大，最好选一家ERP专业顾问公司同步参与选型。这一点成本的投入对于企业后续ERP应用的成效，乃至企业的战略管理目标的实施，产生的价值都不可估量。因为实施ERP对企业而言，有很强的经验性、创新性、体验性和试验性，这就给ERP在企业落地的结果带来了极大的不确定因素。可以毫不夸张地讲，任何一个优秀的、成功的ERP项目的
背后，企业都走过弯路、都花过冤枉钱、也都有很多心酸的回忆。

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??????? 因此选择“第三方顾问”已成为ERP实施中较为成功的解决方案，在近几年已成为一种国际化趋势。第三方顾问参与ERP实施的优点包括：

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·可以通过顾问来把握IT方向和运作过程；
·当甲乙双方发生矛盾和冲突时可以进行公正的评判；
·可以弥补甲方ERP知识及经验的欠缺；
·可对甲方进行更细致的管理培训；
·ERP验收时有一个相对公正的评判；
·帮助甲方管理层做出正确的决策；
·如果双方产生严重分歧时不至于导致ERP项目流产；
·避免使企业花冤枉钱。

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二、选型的过程应该是企业自我培训和提高的过程

??????? 现在很多要上ERP的企业，往往容易忽视一个重要的问题，那就是ERP专业知识和管理理念的宣导以及专业实施人员的培养。而这个工作，等到ERP供应商选型完毕进场时再进行，恐怕为时已晚。而笔者的这个观点恐怕在那些不重视培训工作的企业中是不受欢迎的，他们会认为：“定下哪家ERP供应商后，请该供应商来培训不是效果最好的嘛。”其实不然。中国有句老话：“工欲善其事，必先利其器。”一个企业在决定要上ERP的那一刻起，就应该把ERP知识的普及和培训工作作为企业的头等大事来抓，因为企业在接下来的一系列与ERP实施相关的环节，包括供应商的选型、供应商的评比、同行企业ERP的调研、决定上ERP的范围的大小、小型数据的试验、与供应商ERP顾问的交流等，都需要全面丰富的 ERP知识体系作为支撑。况且ERP培训工作需要花费大量的时间和资金成本，不是临时抱佛脚能完成的，必须提前做好充分的准备。

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??????? 很显然案例中的爱嘉家具在这方面的工作成果是相当失败的。笔者早些年就曾提出“选型与培训共同进行”的ERP实施理念，宗旨是通过选型过程，借用ERP供应商的资源使企业成为学习型企业，并在几轮供应商甄选过程中深入学习和理解ERP。企业应在选型工作开始前，事先为供应商设计多轮评选方案，每一轮评分都设计学习的题目，并教会选型人员如何提问，如何判断体现软件供应商能力的各项参数指标等。
很显然，每一轮评分前的大量培训是必要的，除了向选型人员传授识别候选软件的卖点，以及各软件功能在企业中的应用，使大家提高对软件的正确认识外，同时也对候选供应商进行了全面、真实的对比，从而大大提高选择合作供应商的准确性。

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?三、选型过程中，比拼的是供应商的“软”实力

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??????? 笔者曾在协助一家国有企业的ERP选型工作进入到后期时，发现最后两家ERP供应商的各项指标都很接近，最后选择哪家颇让人举棋不定。于是笔者设计了一些“软”实力的比拼项目：

·供应商打算为企业实施ERP项目的顾问团队的构成状况；
·自身的ERP应用情况；
·是否有良好的知识管理体系；
·是否有自己的培训体系；
·是否拥有一支实力强大的研发队伍；
·是否有一整套应对不同需求类型的产品体系。比如按企业规模分有大、中、小型产品；按经营类型分有小批量、多品种、大型单件、贸易型、研发型、分销型、外贸型、智力产业型、技术创新型等产品；
·对自己所提供的产品是如何进行修改的？收费标准如何；
·各工作模块之间靠什么来连接；
·文件结构是什么？文件和数据的基本构架如何；
·是否有良好的客户联谊体系？运转情况如何；
·有哪些企业文化。

以上这些问题能从不同角度来全面分析ERP供应商的“软”实力，从而帮助企业做出正确的判断和决择。

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