面向订单生产的企业需要借助信息化帮助企业管理者洞悉企业的业务，及时发现问题并解决。企业的业务管理也要借鉴先进管理方法和工具，提升管理水平。针对目前国内面向订单生产企业的现状，结合国内外的先进管理思想，建议企业从如下几个方面出发，从另外的角度重新审视并持续改善自身的业务系统，提升业务管理水平，增强竞争力。
   
    一、      优化制造策略，提升快速响应客户需求的能力

    在《面向订单生产企业的业务特点及管理难点》一文中，我们提到，企业常用的制造策略有：MTS（Make To Stock ，面向库存生产）、ATO（Assembly To Order，面向订单装配）、MTO（Make To Order，面向订单生产）和ETO（Engineering To Order，面向订单设计）。采用不同的制造策略，对客户订单的交付提前期是不同的。对比关系见下图：

    从上图中我们可以看出，采用MTS和ATO的制造策略会比MTO的交付提前期短。从快速满足客户需求的角度出发，我们考虑是否可以将MTO的制造策略改变为MTS或ATO呢？但鉴于MTO企业产品种类的多样性，MTS的制造策略显然不适合实际业务。但将MTO的制造策略转变为ATO的制造策略确是完全可行的。戴尔电脑的生产方式就是将传统的电脑生产MTO的制造策略改为ATO的制造策略的成功案例。这是一个经过验证的方法，值得MTO企业的管理人员借鉴。
   
    那么怎样进行制造策略的改变呢？这种转变不是领导者的一句话就可以实现的。它需要首先从产品设计开始，最大程度地对产品进行标准化、模块化的改进；然后在生产计划的时候采用所谓的“双层计划”的方式。生产部门先基于市场预测生产标准化模块，然后根据客户的实际订单进行装配。由于预测的是标准化的、通用的模块，而不是客户真正需求的最终产品，因此预测的准确性会大大提高（预测产品类的准确性要比预测单个产品的准确性高）。这样既降低了交付提前期、提升了客户满意度，又最大程度降低了需求变动对生产的影响。
   
    二、      改善生产布局，改进作业

    制造企业的生产布局有三种：基于产品的布局，基于加工方法的布局和项目式布局。项目布局主要用于大型项目，如：建筑，飞机和轮船的制造等，本文不做阐述。主要探讨基于产品的布局和基于加工方法的布局两种方式。
   
    在中国，很多MTO企业采用的是基于加工方法的布局，即传统的车间布局。把具有相同或相似加工功能的设备集中安装在一起，统一管理，统一排产。设备主要是通用设备。工人技能的要求比较专一：车工只开车床，铣工只操作铣床等。这种布局采用的生产方式就是离散式生产。这种生产方式的优点是将相同的需求合并生产，不需要反复换模，从而降低换模时间；另外通过对机台的统一排产，提高设备利用率。然而这种生产方式存在很多的缺陷：生产批量大，生产周期长；半成品库存非常高；产出不均衡，对后工序的生产冲击比较大（要么不送料，一送就是一大批），从而造成最终装配工序经常“前松后紧”（前半月/周没活干，后半月/周的活干不完）。客户订单可能因此延误，甚至丢失客户。
   
    另外一种布局方式是基于产品的布局，比较典型的如U型线布局。采用这种方式首先要根据加工工艺把产品分类；然后根据加工的顺序排把一个个小的专用设备排列安装组成生产线或生产单元。每条生产线或每个加工单元加工特定某些种类的产品。这种方式要把工人都培养成为多面手，会操作不同设备。在实现了自动化以后，一个工人就可以同时管理几台不同的设备。同时一个生产单元内的工人之间可以互相协助，提升整体效率。如果生产出现不良品，可以很快反馈并处理。这种布局采用的生产方式是连续生产或重复生产。石油，化工和医药等就是采用基于产品的布局连续生产的典型行业。而许多机械制造、汽车及配件等行业，包括一些采用面向订单生产的企业，也成功应用了这种基于产品的布局方式，进行重复生产。相对于车间布局，这种生产布局的优点是：大大提高了生产的连续性；生产批量小（甚至可以实现单件流）；生产周期短；大幅度降低了半成品的库存；整个工厂的生产变得稳定。最重要的是，它可以很好的适应客户“少量多样”的需求，因而即使在低速增长的市场环境下，也会有非常强大的生命力。实现基于产品的布局方式要注意整个产线产能的均衡；要根据均衡的产能来确定产线中每种设备的数量。

    MTO企业通过将车间布局变为基于产品的U型线的布局方式，生产的柔性增大，能够快速增大或减小产能；因而可以更好的满足客户需求；同时生产更加连续和均衡，生产效率大幅度提升；半成品库存大大降低。
   
    三、      “一个基本思想，两个支柱”

    日本Toyota的大野耐一在他的《Toyota Production System(丰田生产方式)》一书中指出，“我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。‘彻底杜绝浪费’是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：①准时化；②自动化”。无疑，正是这样的信念，支持大野耐一致力于改革丰田旧的生产体系，并领着丰田沿着精益生产的道路走向成功。而这种信念对同样是MTO生产方式的企业是非常具有指导意义的。下面简要介绍一下彻底杜绝浪费，准时化和自动化的内容。
   
    彻底杜绝浪费
   
    大野耐一提出一个非常重要的公式来说明什么是浪费：
   
    作业=劳动+无效劳动（浪费）
   
    认为只有使无效劳动成为零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。并指出了常见的七大浪费现象：
   
    ◇过量生产的浪费
   
    ◇方法不当导致的浪费
   
    ◇搬运
   
    ◇加工过程中的无效劳动
   
    ◇库存
   
    ◇等待
   
    ◇品质不良
   
    准时化（Just In Time）
   
    准时化的定义是：“在需要的时间，将需要的零部件，按需要的数量供给每一道工序”。
   
    在传统的生产管理模式下，即把生产计划下达到每一道工序，前一道工序完成后把零部件送到后一道工序的做法，是无法实现准时化的。要实现准时化生产，必须进行观念的革新，采用类似在超市中，顾客需要时到货架上取货的做法；把生产的驱动方式变为，当后一道工序需要零部件的时候就去前一道工序取。变“推式”生产为“拉式”生产。采用看板管理的方法。看板管理的6个基本原则是：
   
    ◇后工序根据移动看板到前工序取货
   
    ◇前工序根据生产看板进行生产
   
    ◇没有看板不运送，不生产
   
    ◇看板一定挂在作业的相关实物上
   
    ◇必须生产百分之百的合格品
   
    ◇逐步减少看板的数量

    自动化
   
    丰田生产方式的自动化，不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。通过安装“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”等将机器赋予人的智慧。当发生异常状况的时候，机器会自动停机。工人才需要去检查原因并处理。这样就使得一个工人可以同时管理好几台不同机器。
   
    自动化的作用是杜绝生产现场过量制造的无效劳动，防止生产不良品。通过自动化就能够彻底实行“目视化管理”。使得生产管理人员可以及时发现并解决问题。
   
    通过彻底杜绝浪费，实行生产的准时化和自动化，可以大大降低MTO企业的生产成本；提升生产效率；增加企业的利润。
   
    四、      降低生产批量，随需应变

    传统的大批量生产会使得生产陷入下图所示的恶性循环之中：

    这个循环是：采用大批量生产—〉生产订单在每个加工中心的排队时间增长—〉生产提前期增长—〉客户订单无法按时交付—〉设置更长的标准制造提前期—〉客户更早下单—〉订单的数量更大—〉生产批量更大。这是一个恶性的循环。解决的方法是降低生产批量。
   
    生产批量降低了，企业才可以做到随需应变，才能够满足客户“多品种，少批量”的需求。同时，生产批量降低了，订单等待加工的时间就变小了，生产的提前期就减少了，就可以获得更多的客户订单。另外，只有降低了生产的批量，生产才可以真正的均衡化，生产成本才会最低。
   
    降低生产批量要通过改变生产布局，改进作业和采用快速换模技术来实现。很多MTO企业认为，快速换模应该通过购买高性能大型设备来实现的。实际上，这种理解是错误的。在丰田生产方式的理念中，这种做法反而是一种浪费。对提升系统的效率和柔性是无益的。丰田更倾向于通过运用管理人员和操作工人的智慧来逐步改善换模的方法，实现快速换模。还有一些企业认为自己的企业无法做到快速换模（特别是一些使用笨重模具的工厂，如冲压厂等）。而丰田冲压机换模的的历程也许会对这样的企业有所帮助：
   
    丰田汽车工业公司内部的冲压机换模时间，在1950年换一次需要二、三个小时。到了1960年，随着公司内部实行“均衡化”，时间便大幅度缩短到1个小时以内，也有大到15分钟的。1975年以后，甚至进一步缩短到仅仅需要3分钟。-----大野耐一《Toyota Production System丰田生产方式》
   
    当客户的订单数量不是很多的时候，许多MTO企业都是在生产库存，以利用产能。而丰田的做法则不然。丰田在利用这种时间，让操作人员通过不断变化生产的产品，进行换模练习。这样当客户订单量很大，且需求是“少量多样”时，频繁的换模几乎不会对生产产生任何影响。
   
    五、      持续改善，迈向精益生产

    世界经济包括中国经济的发展有一定的周期性。有的时候经济增长较快；有的时候经济增长会比较慢。经济增长快的时候，许多MTO企业都在疲于应付似乎一直做不完的客户订单，根本不会意识到改善生产布局，制造策略，和进行精益生产的重要性。而如今面临原材料涨价，劳动力成本增加，客户需求变得苛刻的市场环境时，或当经济进入低速增长阶段时，这些企业就会很快失去竞争力，被市场淘汰。因此，提升业务管理的水平是MTO企业迫在眉睫的事情。
   
    然而，“罗马不是一日建成的”。MTO企业在提升业务管理，迈向精益生产的路上应该注意坚持持续改善的理念。许多企业在最初学习JIT的管理方式时，认为其核心是“要货的时候有货，不要货的时候零库存”。因而很快将企业的所有安全库存都取消掉，当然很快就发现结果是生产线频频断线，客户订单的大量延误。这实际是对JIT的一知半解导致的，也是急于求成的结果。现在业界公认的JIT的核心是“消除浪费，持续改善”。强调通过持续的改善，消除无效作业（浪费），达到降低库存的目的，达到连续生产、提升生产效率的目的。
   
    因此，企业在追求实现精益生产的过程中，既要明确需要达到的目标，更要注重达到目标的过程。通过采用协同开发，全面品质管理，和考虑人的因素的自动化等精益生产的方法，持续改善，逐步实现目标。
   
    六、      战略合作，提升供应链竞争力

    随着国际竞争的加剧，越来越多的企业认识到，目前的竞争已不再是企业和企业间的竞争；而是企业所处供应链之间的竞争。MTO企业除了要做好内部的管理，也要认真考虑如何把自己的客户和供应商统一起来，提升整个供应链的竞争能力这个问题。
   
    首先，MTO企业要和客户及供应商建立战略合作关系。
   
    只有供应链上的各个企业解除对立关系，建立战略合作的关系，才会共同致力于提升整个供应链的竞争能力和获利能力；才能在市场竞争中立足。整个供应链的利润会合理分配到供应链上的各个企业，使得每个企业都可以长久地发展。当年丰田处于危难困境的时候，正是战略供应商的帮助使丰田得以度过难关，走向辉煌。
   
    供应链各环节应信息共享并加强沟通和合作，消除浪费，使供应链效率最大化。
   
    供应链的供需环节间的沟通和信息共享是非常重要的。有效充分的沟通是降低整个供应链成本，消除浪费的必需条件。例如，供应链中的客商之间可以通过EDI（Electronic Data Interchange，电子数据交换）方式由系统自动进行信息传输和转换，从而大大降低双方的沟通成本和避免信息错误；还有的MTO企业采用下达“一揽子订单加交货计划”给供应商作为生产、交货和结算的依据的方式来降低订单的处理成本；也有一些企业通过帮助供应商提升管理水平，降低生产成本，使得整个供应链的成本得以下降。其它的还有协同开发，共同合作降低运输成本、配送成本等方法。
   
    通过提升整个供应链的竞争力，企业的竞争力才会得以增强。这也是近几年供应链管理越来越受到企业重视的原因。

    以上是对国内面向订单生产企业如何提升业务管理水平的几个方向性的建议。其目的是帮助企业管理人员树立革新的观念，从全新的角度来审视企业的生产业务管理；寻找更好的途径来平衡客户需求的满足，生产效率的提升和库存水平的降低这三者之间的关系。欢迎有兴趣的朋友共同探讨。

上篇:面向订单生产企业的信息化(1)   

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