中国企业从西方引进预算管理的概念已经差不多有二十年的时间，国家也出台了预算管理的指导意见，帮助企业理解、运用预算管理指导经营活动、投融资活动。全面预算承接企业经营规划、关联业绩评价，是保证企业战略目标的有利工具。经营规划是中长期战略分解到某一年的计划，侧重的是文字描述、语言逻辑，预算侧重的是数字描述、数学逻辑，可以更直观的反应出一年运营后，企业将要实现的运营状况和经营成果。

    一些企业通过全面预算管理，运营状况有明显的提高，但也有企业做得并不到位，还有企业出现了实施预算管理，又最终放弃的现象。是什么原因导致全面预算不能很好的推行呢？总的来说，主要是以下几个问题形成了全面预算推行过程中的暗礁。

一、将全面预算看做财务预算

    一些企业认为全面预算就是财务预算，将其全权交给财务部门负责，财务部门并不能完全了解企业未来发展中的关键因素，不能合理的筹划，编制财务预算多是按照上一年度的财务状况和当年预计收入的增量比例，将所有费用项目全部增长同样的比例，完全没有考虑到宏观经济环境的影响、企业产品结构的调整、原料市场价格的波动趋势、竞争对手的价格策略、生产能力、设备购置和维护需求、人力成本等与经营密切相关的信息。这样的财务预算对于未来实际需要开支的项目可能因没有考虑未来情况的变化而造成预算的不足，也会导致运营部门经理认为全面预算与自己无关，在工作中消极对待。

    全面预算是为了实现公司战略目标，对有限资源进行内部分配，补充经营计划，进一步界定各部门的权利和责任。没有前期的销售预算、生产预算、采购预算、生产成本预算、销售费用和管理费用预算、资本预算，是不能准确编制出财务预算的。没有经营计划引导为基础的预算是没有目标的预算，难以提升公司的核心竞争力和公司价值，没有预算支撑的经营计划是不具有操作性的空洞的经营计划。

二、全面预算的起点不符合实际

    全面预算的编制起点通常是销售预算，销售预算根据企业实际情况和对市场的预测得出，减去各项费用得出下一年的预计利润，但有时由于企业高层不切实际的提出销售目标或利润目标，再分解到各部门做销售预算、生产预算等，没有依据企业实际状况编制预算，违背了基本的经济规则。脱离实际制定的预算不仅得不到各部门的支持，而且由于编制基础不合理，难以有效执行，甚至起到相反的作用。

    要取得预算管理的成功，必须保持预算工作的科学性和合理性，实事求是，不能凭主观意愿，忽视了基本的经济规律。

三、预算执行者抵制预算的执行

    预算执行过程中，执行者有时会强调自己业务的特殊性，如突发情况多、市场波动大，批评预算太死板、计划赶不上变化，从而使预算方案不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。

    在预算执行中，必须贯彻刚性原则，同时也要考虑环境变化、突发事项对预算执行的影响，可以建立预算调整流程，对预算进行调整，例如采用年中预算调整或者季度预算调整，对例外事项进行管理，才能保证预算的准确和预算控制的有效性。

    全面预算的推行必须取得从高层领导到基层员工的支持和参与，注意与各部门的沟通，实事求是的编制预算，完善预算编制、执行、调整制度，将预算结果公平合理的体现到业绩评价系统中。

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