金达仁先生: 管理专家，现为汉普管理咨询(中国)有限公司首席管理咨询顾问，并任中国电子学会ERP专委会副主任等职务。
    作为国内著名的ERP专家，20多年来，金达仁先生先后主持完成和参与完成了90多个各类大中型企业的工程项目和管理项目。他在供应链管理（SCM）、企业资源计划（ERP）、企业经营发展战略、业务流程重组（BPR）等方面提出了很多具有前瞻性的观点，现在这些观点正在一一得到印证。而目前作为汉普管理咨询(中国)有限公司首席管理咨询顾问的金达仁，对于日益受到重视的管理咨询又有什么高见？

    记者: 您作为“管理创新”思想的提出者，如何看待管理创新与管理咨询的关系？

    金达仁: 创新是企业生存与发展的永恒动力。企业创新包括制度创新、技术创新和管理创新，他们之间相辅相成，互为作用。由于我国尚未实现工业化，广大企业仍处于粗放管理状态，不能适应新经济时代市场竞争的需要。因此，企业必须进行管理创新，包括制订企业经营发展战略，完善公司治理结构，实行企业重组，加强市场预测分析等，迅速建立起一套适应市场经济体制的现代化企业管理模式，而在这个过程中，很多都得靠引入管理咨询来完成。

    记者: 现在咨询是一个很热门的行业，但是还是处于“炒概念”的阶段，真正引入咨询的企业并不多，您是如何看待这个问题？

    金达仁:在西方工业发达国家，各种类型的企业都会不同程度地引入管理咨询，借助外脑来提高自身管理水平和公司竞争力，创造新的企业价值，甚至很多公司还与咨询公司形成长期的战略合作伙伴，实现双赢目标。在中国，引入管理咨询的作用与意义已经越来越被人们所接受，但要取得长足的发展，还需要一定的时间。
    咨询带来的效益是得到验证的。例如，去年国内某证券公司由于市场大跌，经济效益受到了严重影响，于是该公司委托美国某咨询公司进行管理咨询。经过一番调研，该咨询公司认为，在去年市场大跌的情况下，很多证券公司的营业部都采用手续费打折的办法来吸引客户是不可取的，这和家电竞相打折的情况一样，是把证券公司自己往死路上推。该咨询公司建议对客户进行研究和排序，增加服务的内容与范围，打破以前单兵作战的模式，建立客户经理制，对重要的目标客户提供实时的跟踪咨询。最后，这套方法使该公司在2001年10月份整个市场行情低迷的情况下，其证券交易量在全国上升到了第16位。

    记者: 由于“麦肯锡兵败实达”事件，国内引入管理咨询的时候变得很谨慎，那么您认为企业在引入之前应该注意哪些事情？

    金达仁:2001年，尽管“麦肯锡兵败实达”的新闻被媒体炒得沸沸扬扬，但我国一些企业仍然投入巨资引入管理咨询，说明这件事情并没有影响企业引入管理咨询的积极性。我认为在引入咨询的过程中以下几个问题值得注意:
    1．在签约前，企业与咨询公司双方要对咨询的内容、范围、深度有明确的认识和界定，在整个咨询过程中双方要密切配合；
    2．咨询公司提供的咨询报告既要注重先进性和完整性，更要注重可操作性，对于企业而言，整个项目必须全面按照咨询报告中所提的思想、方法和措施去实施，不能断章取义；
    3．咨询报告仍是一个建议性的报告，企业应在认真研究、消化的基础上，做出实施的决定；
    4．由于项目实施过程具有一定的风险，企业对此要有清醒的认识。