1 导言
    在讨论供应链运行中的几个基本概念之前，首先明确供应链的定义：
    美国的史迪文斯（Stevens）认为："通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点"。
    伊文斯（Evens）认为："供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模"。
    下面则是一个通常意义下供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
    以上的定义都强调了一个基本因素：整体，因此，供应链如何作为一个整体来高效简洁的运行，并不是简单的事情，几乎牵涉到企业所有的环节，而不仅仅是生产物流环节，这也是供应链的魅力之所在。
    针对供应链的论述已经很多了，在此不做长篇大论，只是探讨均衡这个基本概念，
   
    2 均衡的概念
    由于是对基本概念的澄清，我们首先来谈谈均衡的定义。
    均衡生产的定义是指企业的各个生产环节,包括车间、小组、工地,都按照预先制定的计划进度,完成大致相等的或稳步递增的产量或工作量,并达到充分的工作负荷,没有时紧时松、赶工突击的现象,从而按品种、质量、数量和期限均衡地完成计划。
    一般而言，均衡在生产组织中是一个非常基本的概念，特别是在丰田生产方式中，均衡被认为是实现丰田生产方式的基础，一致认为只有均衡，才能是使整个供应链成本最低，最高效。因此，在设计生产物流系统初期，均衡是一个基本的要素被考虑。
    但均衡的目的真是为了成本最低吗？均衡真的可以使整个供应链成本最低吗？
    均衡生产给供应链带来的益处此处就不在赘述了。但是我们认真回顾一下，均衡的历史，精益生产方式的核心是什么？满足客户的需求，那么均衡与客户有关系吗，如果它与客户无关，那它有存在的意义吗！实际上，均衡的最初目的是为了平抑需求的波动，更快地反应客户需求，而后来那些生产线均衡，物流链均衡都是为了提高效率，降低成本而不得以采取的方式，与均衡的出发点并不一致。大量的客户需求从一段时间来看，很可能是均衡发生的，但对于某几个点，却很可能是不均衡的。因此，均衡尽管降低了生产成本，但同时也意味着过度生产和僵化生产。如何平抑需求的波动？反过来问个问题，假如需求是可见的，还需要无时不刻的均衡吗？因此解决供应链动态失真，牛鞭效应，最简单有效的方法还是供应链的可视化，而不是简单的均衡，何况很多生产线是批量生产，也没有必要一味均衡。举个例子，每月20个工作日，需要红色汽车400台，按照均衡生产的原则是每天20台。但认真想想，客户的需求是这个节拍吗？供应商准备保险杠，后视镜，车身喷漆的理想节拍如果是50，那么理想的批次应该是50，否则零件岂不是要白白积压几天。从这个例子上说，均衡并没有降低整个供应链上的成本，反而增加了。
    均衡生产能够带来我们什么？虽然均衡生产得到多数人的推崇，但就其自身而言，它不太可能提供市场需要的快速反应水平。丰田生产一个最核心的观念就是消除浪费，消除一切不必要的活动。理论听上去很美，但这样做的目标是什么？顾客在哪里？丰田生产的基础是均衡生产，但是客户是均衡的吗？一个没有围绕客户的系统，注定只能是一个过渡的概念。敏捷才是未来方向。
    均衡生产的特点就是均分，如果销售均衡，生产也均衡，在这种背景下，按照订单生产有必要吗？答案当然是否定的，尽管从宏观角度看，市场是均衡的，但实际上针对每一个细节（如区域，装备，颜色，时间段），均衡销售只是偶尔存在，更多的只是人为造成的。所以对均衡，需要限制一个范围和条件。
    均衡生产是丰田生产方式的基础，为什么呢？首先我们想到的当然是装配线工时，零件流的平衡，降低成本，但这是均衡生产的目的吗？答案不是的，均衡最大的目的是能够迅速对变化的需求做出反应，均衡节拍的真正理解应该是客户的节拍，否则在高效生产率的光环下，生产出来的都是库存！
    既然均衡最大的目的是能够迅速对变化的需求做出反应，那么各个环节的缓冲库存（如线边，超市，中间库）的存在就十分有意义了，能够有效的解决供应链运行中的动态失真。但是反过来想想，如果我们非常清楚未来一段时间的需求，这个时间段超过了从供应商到线边的信息传递和运输时间，那这些缓冲库存意义何在？只不过是对运输过程的不放心而已。
    这时候就需要我们选择一种具有竞争优势的模式，究竟是面向库存的生产还是面向客户的订单生产？订单生产的缺点是反应周期太长，库存生产的缺点是库存积压，两者是一个矛盾。矛盾可以调和吗？由于两者的物流过程是不同的，因此这里的矛盾是不可调和的，必须先确定方向。
    目前大多数供应链的运作模式还是库存模拟式生产，从经销商整车库存开始，整车库存，零件超市库存，零件中转库库存，零件供应商库存，每一个环节都是根据消耗和库存来计算生产量，这些环节的复杂计算公式用于支持这种运行模式。随之而来的问题就是各个环节之间由于计算的时间层次是不一致的，反应速度快的优势在此是否能够体现出来。
    订单生产是我们未来的方向，供应链的同步计划是实现订单生产的理想模式。在这个前提下，才能讨论具体的技术方案。
    首先谈谈订单生产方式下的计划模式。和库存模式下均衡生产计划不同，在订单方式下，对计划的准确性，灵活性要求都提高了。计划的作用是什么？计划的作用就在于准备变化，如果计划没有变化，那计划的价值又在何处，特别是在订单模式下，计划的可变性必须十分明确，不同的阶段采用不同的计划，不同的表达方式。
    因此，什么是均衡？和客户需求一致的产出速度才是均衡，这是设计供应链系统的一个基本前提，脱离了客户而一味的强调均衡，并不符合未来的趋势。
   
    3 看板模式
    前面讨论了均衡的意义，然后我们再来研究看板。看板的作用也无需多说，它都几乎成了丰田生产方式的代言，很难想象在现代工厂哪里能找到没有看板的工厂。但是看板也有它致命的缺陷：看板使用的前提必须是均衡，如果再没有实现均衡生产的前提下使用看板的话，因为要通过《在必需的时候，仅按必需的数量，领取所必需的零件》的看板去领取，就会致使前工序和外协供货厂一方承受很大的生产波动。而在产品种类日益多样化的今天，在一个个零件都需要均衡的前提条件是很难达到，因此，看板的使用并不是放之四海而皆准的东西，而是需要应用的基础。
    看板的三个缺点。首先就是看板的运行是持有基础库存为前提，从开始就没有打算实现零库存，而在产品种类丰富的前提下，这几乎是一个灾难。其次看板必须附在物品上，随零件或者器具流动，而在IT技术发展的今天，信息的传递方式远比看板本身要快速，灵活。最后看板的前提是均衡生产，在市场变化无常的今天，均衡生产能满足客户吗？
    针对看板，还有一个观点需要澄清，拉动和推动究竟如何区分？一般而言，都称之为看板拉动，除此之外的就都是推动。但从供应链整体的角度来看，信息拉动实物的优点更为明显，速度更快，数量更准确，更精细，可以做到零库存，因为信息取代了库存。
    针对信息拉动实物的思想，我们举一个很简单的例子就可以说明问题，目前我们所实施的同步化供货方式就是信息拉动实物的生动例子，而且可以从供应商开始就做到零库存，这是看板方式无论如何也达不到的，更可以适应无数种变型，品种越丰富，越能体现同步的优越性，相对而言，看板的局限性就大多了。因此，从长远趋势看，信息拉动，也可以是驱动才是供应链未来发展的方向，而看板模式只是一个补充而已。而在同步供货模式中，对于均衡的要求大大降低，在某些层次上甚至可以说是完全忽略的。

    为了对看板有更清晰的认识，我们来看看看板的5个作用：
   
    一、指示功能  作为生产，运输的指令
    二、控制生产过剩，或者运输过剩
    三、作为目视管理的工具
    四、工序，作业改善的工具
    五、降低管理成本
        -以上摘自《新丰田生产方式》门田安弘著
   
    看板作为生产，运输的指令，这是看板最为基础的作用，一旦这个作用可以被IT技术所替代，那么它的改良使用或者消亡就是一个必然的过程。
    而对于其他的几个作用，更多的是一种思维或者一种文化的体现，而不是功能本身，特别是最后一条降低管理成本，看板确实是一个简单易行，成本低廉的工具，但是对于整个供应链而言，它并不一定能降低成本，在生产均衡得不到满足，产品种类很丰富的情况下，看板甚至会提高运行成本。
    从以上对均衡和看板的分析似乎可以得到这样一个结论，看板只是在90年代以前的在信息技术不发达的情况下生产系统自适应的一个产物，并不符合未来的趋势；信息拉动比实物拉动更为适用。对此，我们在设计和使用供应链系统的时候必须要考虑到这一点。
    均衡生产在目前的生产领域更多的是被认为是降低成本的一种方式，而丰田的本意确是快速反应，从这一点看，均衡的重点应该在于客户，如何使客户的需求均衡，这才是丰田精神的核心。在忽略客户的前提下单纯的考虑均衡，成本，是一种舍本逐末的方法，这样设计出来的供应链运行可能有很高的效率，但生产库存的效率同样很高，这个结果是完全与均衡生产当初的用意是背道而驰的。
    当然，这里的讨论不是为了完全否定均衡生产和看板模式，只是想说明这样一个问题，我们在设计供应链系统的时候，决不能只是单纯的考虑生产均衡，供应链是一个整体，必须从供应链的前端-客户就开始研究均衡如何实现，或者客户需求节拍是什么，在这个基础之上我们才能开始整体的设计，如果客户的需求节拍并不是我们所希望的那样理想化，那我们有什么措施才保证客户需求的同时来降低供应链成本，需要我们经过认真广泛的讨论研究，而不是人云亦云，就比如看板，在不均衡的前提下运行看板，对入厂物流而言是一种不负责任的行为，而且造成的积压与浪费很可能超过我们节约的运输成本。
    为了说明看板造成的积压和浪费，我们来举个实际的例子说明问题。
    首先是看板造成的积压，在车型品种十分丰富的前提下，有一个变型可能一周只有10辆份的计划，但是在线边的料箱里却始终有100辆份的库存（假设料箱容量为100），这其中的90辆份几乎都是无用的库存，一旦发生零件更改，这些零件就很有可能报废。如果这个料箱的零件正好用完，按照看板原理我们需要立即进行补充，但实际上很有可能这类零件一个月内都可能不会使用，因为没有需求。看板是看不到未来的，它的眼光只限于看板卡本身，所以，看板只能用于均衡条件下的适应性调整，并不适合大规模定制，客户化订单生产模式。
   
    4 结论
    我们这里重点谈到了均衡和看板的缺点，为什么这些公认的基本概念存在如此明细的缺陷呢？回到前面对供应链的定义，记住，供应链是一个整体，不是单独一个模块，一个专业，一个部门，看待供应链必须鸟瞰，站在整体的高度来看问题，均衡生产的问题就在于它只是考虑了生产的均衡，供应的均衡，并没有考虑到整体供应链的均衡，在生产的速率不等于客户需求的速率背景下，表面上看起来高效率低成本的生产力反倒成了生产库存的利器，越是高效，库存反而越多，这种方向性的错误就是因为没有把供应链作为整体来考虑，而只是单纯考虑了生产物流环节的效率，换句话说，低成本战略可能促成有效率的物流，却难以形成有效益的物流。然后我们再来研究看板的缺陷，有了整体的概念，对于看板的缺点就容易理解了，看板的由来就是生产物流环节的自适应所促成，它只能局限于与它相关的前后工序，看板无法超越它自己，也就看不到未来的变化，特别是在信息技术日益发展的今天，有无数种可以代替它的方式，所以才有了各种改良的看板，比如电子看板。而且看板赖以生存的基本思想，实物拉动已经不能适应未来大规模客户化定制，你知道下一个会是什么客户吗？制造模式发展到这个地步，也意味着信息驱动成为必然，实物拉动成为历史。整个供应链都被客户信息实施驱动运行，这才是供应链概念的核心和魅力之所在。
   
    5 结束语
    讨论到这里，或许会觉得我在全面否定丰田生产方式，对于丰田生产方式的基础之一均衡生产和代表性的看板技术都进行了否定，但实际上，为什么丰田即将超越通用，成为世界第一汽车公司，个人觉得丰田最大的优势在于它的营销，由于能够把握客户的需求，它所谓的均衡是客户需求的均衡结果，所以它的生产系统才是可行的，这就是丰田的精髓，如果我们不从客户开始就学习丰田精神，单纯的只是生产均衡，看板均衡，实际上是与丰田精神背道而驰的。
    最后以日本汽车工业协会对未来的展望作为结尾，这也是我们现在就要开始努力的方向。
    破除对规模经济的依赖
    建议以合理的成本小批量生产汽车的系统
    接受订单后3天内交付汽车
    进一步降低生产作业批量
    允许同种部件以多种方式配置
    培育汽车产品的"自产自销型顾客"
    创建一个能够即时对顾客需求组合进行工程可行性检查的定制系统
    对大量数据进行管理和控制

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