一、供应链管理的概念

    供应链管理(SCM，Supply Chain Management)这一名词最早在20世纪80年代由咨询业提出，后经供应链世界论坛定义为：“供应链管理是从提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，是从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。”

    20世纪末，全球经济一体化的步伐不断加快，资源在全球范围内的流动和配置大大加强，企业面临着更加激烈的竞争环境，这种竞争已不再是单个企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，在这种竞争环境下，企业即使采用了ERP等信息管理技术实现了内部信息化单元的集成，但相对于大的社会与市场环境来讲，仍然是一个个信息化孤岛，因此必须用SCM来拆除企业间的围墙，实现跨企业的供应链协作。严格地说，供应链并不是个一对一、业务对业务的链条，而是一个涵盖了多重业务和关系的网络，它囊括了对原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节，从供应商的供应商一直到客户的客户。SCM是对整个供应链上的需求与供给进行计划、协调、执行、控制、优化和决策的各种活动和过程，它的内容是通过提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值，从对原材料供应商一直到最终客户业务过程的管理，其目标是使客户所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right status)，以正确的价格(Right Price)送到正确的地点(Right Place)，并实现总成本最小。SCM为企业提供了其业务的内、外部互联及实现集成与管理的机会，出色地管理其全部的业务流程，展示了一种管理业务伙伴间关系的新型方法。

    在供应链上，每个企业都是链上的一个节点，每个节点都存在和体现了供需关系，而“需”与“供”在SCM中既是一对矛盾，又是一个统一体。每一个企业在社会和市场大环境中都不是孤立的，其“广义”供应商是它的上游业务提供者，相对企业来讲，他们是“供”方；而其“广义”客户是企业下游业务的需求者，相对企业来讲，他们是“需”方。每个企业都有其上下游供应链，企业自身下游客户的需求拉动了它的业务；而它的需求又拉动了其上游的业务。在下游供应链上，企业必须以“使客户满意”为战略中心点，通过信息集成和共享及时掌握客户的需求及其变化，通过协同运作充分利用自己手中的资源，甚至整合其他方资源来最大限度地为客户提供优质、及时的服务，以扩大客户群落和市场，提高销售额和利润。而在上游供应链上，企业也要以“双赢”的经营理念为指导思想，与广义的供应商结成长期、稳固的互惠互利伙伴关系，以实现用最低的成本、最短的时间获取策略性资源，将供应商的技术、知识和创新能力融入自己的业务中，与他们共享信息、协同运作，使其有效地响应自己的需求，从而节约成本、缩短产品和服务投放市场的时间、增强自己的响应能力和创新能力，赢得市场、实现获利。因此，供应链企业间的运作体现了合作、协同，是一种信息共享、全程优化、利益均沾、风险分担的伙伴关系。

    随着全球经济一体化的推进，供应链从最初的企业内部供应链扩展到上下游供应链、行业供应链、动态联盟供应链以及全球网络供应链，使得资源的规划也在不断向外部扩展，发展到从全局和整体的角度考虑，供应链上的成员在先进的IT技术支持下，(特别是互联网、电子商务技术为企业实现这种供应链运作提供了支持和技术基础)众多的企业可以共同实现对外部市场的竞争，更好地整合和优化配置社会资源，实现整个供应链、甚至是整个社会的资源合理利用。因此，ERP只是实现了企业内部价值最大化，而SCM则实现了整个供应链、乃至社会价值的最大化。

二、SCM与ERP

    从20世纪60年代的MRP开始，经过几十年的发展与应用，ERP在企业的应用已逐步实现了对内部的采购、库存、生产、销售、财务和人力资源等环节的管理，为企业内部带来了可观的收益并创造了不可磨灭的功绩。但是，在全球经济化一体化蓬勃发展的21世纪，ERP在大市场环境的信息化管理的发展进程中也不断显露出在供应链横向管理方面的不足，无论是管理范围、理论模型、技术支持，还是在功能上，都显得力不从心，无法满足新经济形式下企业经营运作中不断出现的管理需求，而这些新的需求需要有SCM来完成，这也是为什么全球500强企业在经过若干年的ERP应用后又纷纷引入了供应链管理的原因。下面就从不同的层面上剖析SCM与ERP的区别。

    1．理论模型和方法

    多年来，人们一直在试图更好应用数学理论和模型来对企业各项业务安排计划和进行管理，在20世纪80年代以前，受计算机计算速度和其他技术的限制，一些基于优化的和约束的数学方法由于其建模复杂、运算量大和约束条件多等原因，发展比较迟缓，而另一种因为省略了一些实际存在、难以求解的因素而变得简单易算的MRP方法，则获得了较好的成效和发展，现今ERP计划编排的核心技术仍沿袭了这种MRP方法。但后来，人们又渐渐发现，那些被忽略的因素恰恰是应该加以重视的，同时计算机技术的飞速发展使以往难以完成的建模、运算都变得简单，因此建立在优化、约束等理论基础之上的SCM更多地受到了企业的青睐，这些理论模型也为它的计划、决策、优化和管理提供了强有力的支持。它开始以常驻计算机内存的方式采用数学规划、约束理论等多种方法编制计划，人们发现这种方法完论在计划的准确性还是编制速度，以及优化性等方面都远远优于被ERP沿用至今的MRP法。

    SCM采用了多种数学优化模型和规则，在制定计划时考虑了多种约束因素，如设备、物料、场所、人员、时间和技术等，采用了不同的规则和多种优化手段对计划目标进行优化，例如在分配规则中，要对所有的需求进行优先级设置，再根据供给资源的紧缺程度按照规则为需求分配资源。因此，它具有更坚实的理论基础和更科学的指导方法，做出的计划更具优化性、准确性和可行性。此外，SCM借助于各种模型和算法，能够对企业和供应链进行决策和优化。相比之下，ERP的理论模型过于简单和陈旧，基于约束的计划模型和简单的提前期计算方法等都无法模拟今日复杂多变的业务过程。它的计划基础是企业的资源基本不受限制，提前期的角色方法一般采用简单的线性公式T=A＋BX，并且由于缺少理论模型的支持，一般无法实现业务优化和科学决策，二者的对比如表1所示。

表1

    2．管理范围

    众所周知，ERP是面向企业内部的管理，只能对企业内部的资源进行管理。然而，随着经济全球化和市场竞争的加剧，单靠企业内部的业务管理和自动化所获得的收效已变得越来越有限，由于产品生命周期的日益缩短、产品定制化生产和交货期也在不断缩短，企业面对越来越复杂、动态、多变的经营环境，因此必须逐渐将管理的焦点转移到超越企业之外的供应链管理和上下游的业务协同上，以适应环境的变化。而ERP在管理范围和功能上都不具备协调多个企业间资源的能力，无法实现供应链上业务与信息的共享。即使在企业内部，ERP也难以满足采购、库存、生产和分销等业务的优化和决策需求，例如ERP难以满足生产环节中的排产、排序和混流装配等的优化需求，并且无法实现紧跟市场变化，动态地调整安全库存水平(如按月进行调整等)。而SCM则能够满足供应链横向一体化运作的要求，帮助企业更好地参与新环境的竞争。在资源约束、优化和决策技术的支持下，SCM可以有效地利用和整合外部资源，与上下游的企业建立合作伙伴关系，以实现信息共享和业务集成、共同协调制定兼顾各方利益的联合计划，实现供应链协同运作。

    另外，SCM还能够模拟和改善财务指标，特别是收入、成本和资产利用率指标。它不仅仅是简单地降低成本，而是利用不同的方式来满足市场和客户的需求，使企业乃至整个供应链实现盈利最大化，它通过改善收益表和资产负债表中的关键因素，来实现股东权益的最大化。因此，ERP仅仅是实现了单个企业的价值最大化，而SCM则实现了整个社会价值的最大化，在管理范围上，二者间的比较如表2所示。

表2

    3．编制计划

    首先，SCM是基于某些优化规则进行计划的，是通过不同的规则来对不同业务进行优化，实现了对单一目标和多目标的优化，扩大了计划范围。而ERP则难以实现这种优化。

    其次，SCM的计划是并发的、计划时段是连续的，其通过综合、完整地考虑约束问题，生成的提前期具有弹性，计划的能见度可达整个供应链，设置是全球范围的。SCM可以对供应链和全企业的各项业务进行计划，一次性地考虑业务流程的纵向和横向的协调，无需一个个地依次制定计划。而ERP编制计划是按顺序进行的、计划时段是离散的，生成的提前期是固定的，仅面向某一功能的计划，计划的能见度只限于局部，几乎不考虑约束。

    再次，SCM的计划覆盖了所有的业务，计划模型可以做得足够详细，覆盖了长、中、短周期，可以实现倒排、顺排和中间排，其精细程度可从年、月、周一直到天、小时，甚至可到分钟。此外，SCM能够随时根据生产和客户需求的变化进行重排计划，量化地反映甚至超前于市场的需求。同时其具有对整个供应链的可见性，企业可以对每一次意外变化进行随时重排计划处理。例如，计划人员决定执行延期一个生产订单，这个信息会同时向双向传递，该结果会影响到下游的活动(如产品完工和最终交付给客户计划的有效性)；同时也会影响上游的活动(如其他生产订单延迟的可能性，部件库存水平和未来的采购需求等)。相比之下，ERP有时按周和天做计划都很困难，更无法精确到小时和分钟，也很难做到快速地重排计划。

    最后，在生成计划后，SCM可以根据“评价计划成本”的标准去评价计划成本，并与企业的财务指标进行对比和衡量，进一步核实其可行性。但ERP无法对做出的计划成本进行评价。二者在计划编制方面的比较如表3所示。

表3

    4．业务管理

    SCM在业务管理上具有比ERP更好、更多的功能。

    首先，SCM是根据需求来分配供给，它能够将供应链上的某种稀缺资源预先分派给具有高优先级别的需求，(如某个具体客户或分销渠道的需求)避免其他需要此资源的客户与它们争夺该资源，以实现资源的优化配置。

    其二，SCM能够动态地计算提前期，这是它优于ERP的另一个特性，ERP逻辑使用了固定的提前期去计划生产运作，这对整个供应链运行具有若干负面的影响，而在SCM中，提前期是动态地进行计算，它考虑了在供应链活动中由软、硬两种约束所可能造成的延迟。

    其三，SCM具有极强的实时承诺性，它的承诺标准能为客户提供准确的交货日期。虽然ERP系统中的可用量检查逻辑(ATP)也具有某种承诺能力，但其仅是建立在对现有库存检查的基础上，而SCM是在ATP的基础上，通过对需求承诺CTD(Capacity To Demand)和对订单承诺能力CTP(capacity to promise)、扩展的生产可用性检查EATP(Extend ATP)和对获利能力承诺PTP(Profitable To Promise)的检查等手段，对包括供应商和服务商在内的资源进行动态地分析和物理检查，以对客户作出准确的交货承诺，并在商谈订单的第一时间就能确定该订单是否能够获利，是否需要接受订单；而ERP不具备这种能力。

    其四，SCM的计划范围扩展到了企业之外，能生成跨企业的协同计划，实时了解伙伴们的业务变化情况，及时进行重排计划，保持高度的灵活性和预见性，以快速响应市场需求。而ERP则无法满足这种需求。

    第五，SCM可以对供应链的需求、供给和约束进行监控，实时地将这三者进行比较，一旦出现不匹配时立刻发出预警信号，同时执行智能的逻辑操作使供需之间重新恢复平衡，使需求、供给和约束之间重新达到同步，这也是ERP无法实现的。

    最后，与SCM相比，ERP缺少优化和决策支持、业务伙伴关系管理、上下游业务协同管理和物流管理等功能，无法实现供应链上企业间的协同运作和更有效地利用企业外部的资源，二者的比较如表4所示。

表4

    5．运行速度

    SCM采用了第4代常驻内存运行的技术，将所有相关的数据脱离主服务器读入内存，避免了频繁读硬盘，比基于MRP法的ERP运算速度快几百倍，具有更快的运送与决策速度和响应能力，对企业尽快捕捉和把握市场商机，先人一筹抢占市场有很重要的意义。

    可视化的GUI技术支持SCM先进的供应链导航功能，为企业提供可视的户图化形界面，将实际的供应链网络结构、供需关系和连接路线等实况尽显眼前，使管理人员能更容易地作出决策，实现盈利，二者的对比如表5所示。

表5

    6．事务处理

    虽然SCM具有众多的计划、优化和决策功能，但它却不具备某些事务处理和数据维护的功能，例如，货物的接收：盘点与出库，工单/采购单发放、发票/文挡管理、会计管理，对项目主文件/BOM、列表进行维护等。而ERP则可以完成这些功能。但近年来，有些SCM系统在不断扩展它的执行功能，增加了供应链执行(SCE)系统，可以代替以往由ERP所完成的业务处理工作，如订单的流程管理，物料的接受确认和发票处理等，同时增加了数据管理功能的SCM系统可以实现对企业数据进行优化的管理。

    综上所述，SCM更能满足新的经济环境和市场竞争需求，能为企业和整个供应链提供比ERP更多、更好的管理功能和手段去应付复杂多变的竞争环境，实现供应链上的共赢。

表6

三、SCM与LM物流

    谈到物流管理，要先看一下物流的概念。物流在西方国家被称为Logistics，并被理解为“在连接生产和消费间对物资履行保管、运输、装卸、包装、加工等功能，以及作为控制这些功能后援的信息功能，它在物资销售中起了桥梁作用”。Logistics在我国最初被翻译为“后勤”，它传入中国的另一条途径是上个世纪60年代从日本引入，Logistics在日文中被翻译成“物的流动”，后简称为日文“物流”。由于“物流”比“后勤”在称谓上更形象，因而被更多的人接受，成为我国今天流行的叫法。而物流管理LM(Logistics Management)是对物流业务进行的管理。物流的定义是随着物流业务的发展而不断演变的。长期以来，SCM与物流管理在概念上有着一段模糊的经历，但在最近，国际上大多数管理界的研究和应用人士对SCM和LM的理解有了更深层次的认识。在我国，人们常常把供应链与物流、以及供应链管理与物流管理混为一谈，其实，它们之间是存在着某些区别的。下面，就对它们之间的不同之处进行简要的论述。

    美国物流管理协会CLM(council of Logistics Management)，一个国际物流研究领域较权威的机构最初给出的供应链定义为：供应链是企业外部的物流，包括了客户和供应商；而对物流的定义则是：总是代表着供应链的方向，“从资源点到消费点”。这个定义听上去十分模糊，使人感觉到物流是一个企业内部的功能环节，给人们带来了一定程度上的误解。为此，CLM在1985年把物流定义为：“以满足客户需求为目的，对原材料、在制品、产成品以及相关信息从供应地到消费地的高效率、低成本流动和储存而进行的计划、实施和控制过程”。到了1992年，CLM又修订了物流定义，将“原材料、在制品、产成品”修改为“产品、服务”，这实际上大大拓展了物流的内涵与外延，既包括生产物流，也包括服务物流，但仍未阐明二者间的关系。随着供应链管理的出现和不断地应推广用，1998年10月，CLM又宣布了对物流定义的修改，该修改明确地声明物流管理仅仅是SCM的一部分。新定义变为：“物流是供应链流程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的流动及储存进行的计划、实施与控制过程”。这一过程是产品从“供应商的供应商”一直到“客户的客户”之间复杂的空间流转过程，不但涉及到运输仓储、还涉及到生产、消费等诸多领域。其中，“物”的概念是指一切有经济意义的物质实体，即指商品生产、流通、消费的物质对象，它既包括有形的物又包括无形的物；而“流”指的是物质实体的定向移动，既包含其空间位移，又包括其时间延续。它是一种经济活动。

    这里明确地指出物流是供应链流程的一部分，澄清了长期以来人们把物流和供应链概念混为一谈的观念。因此，如果从物理范畴来解释二者间区别的话，笔者认为，供应链是一个由多个设施(如企业、工厂、仓储中心、港口等)、交通工具(卡车、火车、飞机、船等)和物流信息系统、金融结算和交易系统连接在一起的多业务的综合网络系统；而物流则是供应链上产品与服务移动所发生的活动和事件。借用体育上的一句行话，如果把供应链比做体育的话，物流则是体育比赛项目。

    我们理解它们之间的区别，不仅是要把物流纳入了供应链企业间互动协作关系的管理范畴，而且要求企业在更广阔的背景上来考虑自身的物流运作。即不仅要考虑自己的客户，而且要考虑自己的供应商：不仅要考虑到客户的客户，而且要考虑到供应商的供应商；不仅要致力于降低某项具体物流作业的成本，而且要考虑使供应链运作的总成本最低。总之，该定义反映了随着供应链管理思想的出现，国际上对物流的认识更加深入，强调“物流是供应链的一部分”，进一步拓展了物流的内涵与外延。因此，我们现在能够较清楚地了解二者的关系：物流是供应链中的一部分，是供应链流程中实物的流向，物流管理是为供应链流程管理服务的，同时物流的效率、效果、质量和速度将直接影响供应链运作的流畅性和供应链管理的质量。