目前，在很多公司中都存在这样的问题，IT部门往往会将IT预算压的很低，并且，也低估了所实施的IT系统的效能。Bloor研究中心的首席分析师Tony Lock说道，“我们往往没有看到技术的真正价值所在，一部分原因在于很难衡量技术的真正价值，另一方面是因为人们并不真正了解IT技术对业务流程的真正影响。”
   
    然而，目前越来越多的企业IT部门被迫去衡量IT技术方面的投入为企业带来的真正价值。Forrester研究中心分析师Craig Symons提到，根据他们的调查显示，39%的不具备IT技术评估体系的公司目前正在建立这样的系统，以衡量技术的真正价值所在，另外还有15%的公司正在考虑是否构建这样的体系。
   
    促使企业衡量IT技术的价值的原因可以归纳为两个：一是，企业在IT预算上的投入越来越大，他们必须对预算的执行情况进行监控，保持透明度；二是，目前很多企业对包括IT在内的业务流程执行了更为严厉的监控。
   
    Symons说道，“就像我们对待预算的执行情况一样，项目管理往往将IT和业务流流程结合在一起，这样我们就可以对项目的真正价值进行评价。”因此，拥有一个完整的IT评价体系意味着我们可以对目前和将来所实施的IT系统在同一体系下进行评价，找出它们对业务流程的真正影响。
   
    利用这样的IT评价体系可以全面评价IT部门的工作，并且充分证明他们的工作价值。“如果没有这样的IT评价体系，IT部门不但成了一个成本中心，也可能成为企业中最尴尬的部门”，Lock说道。
   
    然而，建立一个合理的评价体系并不是容易的事情，Gartner的分析师建议至少花12个月的时间才能建立起一个合适的评价体系。“对一个公司而言，选择一个合适的评价体系是至关重要的，这需要对业务流程有清楚地认识，并且知道IT系统能够带来的价值。”Gartner分析师Lars Mieritz。
   
    Computer Weekly曾对一些专家进行了调查：IT主管怎样从目前经常使用的面向客户应用的工具、平衡记分卡、投资回报率和6西格玛这四种IT评价体系中选择出最合适的一个。
   
    面向客户应用的工具
   
    大约50%的企业IT部门选择面向客户的系统来衡量IT系统的价值。Symons说道，“一个客户化的系统能够很好的和企业的业务流程结合，并且只适合于特定的企业”。
   
    如果一个企业没有足够的资源来开发建立这样的IT评价体系，很多商业化的工具软件可以为企业完成IT评价的工作。例如，Euclid和ITM软件公司，他们会针对用户的需求，为用户提供基于仪表盘显示的IT系统评价工具，并将评价结果形成专门的报告。很多咨询公司，例如Gartner，也为用户开发专门的评价工具。
   
    在使用这种客户化系统之前，我们必须和企业进行沟通，知道他们希望的评价指标是那些。大多数的评价系统从操作层面对IT系统进行了评价，比如响应时间等指标参数，但是，更重要的是，评价系统要能够对那些不可量化的方面进行评价，比如客户满意度、协同程度等。更进一步，我们必须确定评价指标的数量，对用户而言，20个评价指标已经足够，如果存在50个评价指标，可能比不能为客户提供一个更好的评价结果。
   
    另外，在IT实施之后，还应该继续使用该评价系统对IT系统进行评价。Mieritz表示，“大多数公司在IT系统实施时，采用非正式的评价系统对将要实施的IT系统进行评价，一旦项目实施完成，他们可能就放弃了这个评价系统，但是对IT部门而言，他们在接下来的时间内可能会实施更多的系统，有可能对已经实施的IT系统可能就彻底放弃了监控。”
   
    平衡记分卡
   
    平衡记分卡是目前应用最广泛的评价方法，根据Forrester调查显示，大约全球25%的公司使用平衡记分卡来评价IT系统。对IT技术的评价包含很多参数，从操作层面到商业目标都有，根据这些参数在业务流程中的作用，这些评价参数具有不同的权值。使用平衡记分卡可以对这些评价参数进行灵活的推理，“总的说来，平衡记分卡是最简单也是最容易接受的IT评价方法”，Lock说道。
   
    然而，平衡记分卡与基线评价方法基本相似，Mieritz说道，“如果你不能对IT系统设定准确的指示指标，那么接下来所有的评价将是无效的。”为了帮助公司改善平衡记分的可靠性，一些软件供应商开发了相应的软件工具将企业应用系统与之联系起来，并自动实现记分。例如，松下公司通过项目管理分析系统来产生相应的数据以创建平衡记分卡，这种平衡记分卡具有38个关键目标参数，例如业务单元的最大生产率等，从而更好的理解客户的需求。
   
    投资回报率
   
    在评价IT系统方面应用最广泛的评价方法还是投资回报率（ROI），然而，很多专家并不认同这种方法，对它反映技术投资的真正价值的能力进行了批判。“75%的CIO承认他们并不认同通过ROI分析得到期望的结果，为什么我们对IT部门的大量投入得不到应有的回报？”Mieritz分析道。
   
    真正问题是， ROI不可能得到精确的计算，特别是当公司使用通用的计算方法及基本的工具来计算ROI时，所得到的结果更不可靠。“ROI有时可以通过Excel表中的数据简单的计算出来，它们往往只适合于那些最基本的直观的项目。”Lock说道。
   
    为了得到更为精确的ROI，Lock建议公司应当不要过多的关注运营层面的参数，特别是诸如“使用一定的IT系统后能为企业带来什么样的效果”这样的参数，而更多的考虑业务流程本身具有的真正价值。此外，可以将已经为相似项目建立了ROI计算工具那些公司，这样通过借鉴他们的经验，可以在计算本公司项目的ROI时有所参照。
   
    必须清楚地认识到，很多项目并不适合使用ROI作为评价指标。特别的，对那些依赖流程或人力成本的改变而获得利益的项目，尽量不要使用ROI作为评价指标。“如果使用ROI来衡量人力成本，那将会浪费大量的时间”，Lock建议到，“对公司而言，计算一个人具体花费了多少时间在项目上所用的时间是不可能完成的任务。”Lock说道。
   
    6西格玛
   
    调查显示，大约只有10%的企业使用6西格玛方法，造成这一现象的原因可能在于6西格玛方法过于复杂，难以掌握。6西格玛方法使用数据和统计分析结果来改善业务流程，通过排除那些可能在供应链中的短板来改善企业的业务流程。
   
    GE金融很好的使用了6西格玛方法来评价IT方面的投资情况。为了通过6西格玛方法的检验，要求项目中的每个过程都要达到五级水平，即在一百万次的重复监测中，该过程可能出现的缺陷不能多于230个。
   
    6西格玛方法适合于对客户服务和客户满意度要求极为严格的项目，它最终的目标是实现整个业务流程中各个环节的改进，然而，虽然它具有全面的衡量能力，能够促使项目的实施达到尽善尽美的程度，但是对于IT项目而言，要想使用该方法进行评价是一件非常有挑战性的工作。
   
    Mieritz说道，“要想成功使用6西格玛方法，必须能够精确的定义流程，评价流程，分析其中的效率，并实施得到的改进措施，这就需要IT人员与相关业务部门的人员进行大量的沟通，对许多公司而言，如果以前没有做过相似的沟通，那他们很难成功实施6西格玛方法。”

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