我今天所讲的主题叫《十年》，之所以为《十年》，是因为中集青岛冷藏产业基地的信息化到2010年已经有十年的历程了。下面就介绍一下基地十年信息化中的一些成果来与大家分享。

青岛中集 信息中心主任  耿峰

一、集团及冷藏基地简介

    首先介绍一下中集集团，这是我们的母公司，是一家上市公司。集团的主业是集装箱，大家现在在马路上看到的集装箱，两个当中就有一个是CIMC制造的。除集装箱外，集团经营还包括道路运输车辆、机场设备制造和销售服务。集团还收购了位于烟台的海洋工程，其核心生产基地具备世界一流的造船设施，包括亚洲第二大干船坞，封闭式干船坞，半潜式15,000吨下水驳船等。在空港设备方面，主要经营机场旅客登机桥、全自动航空货物及物流处理系统、机械智能立体停车系统、登船桥、机场食品车等，已成功进入北美、欧洲、大洋洲、南美洲、非洲及东南亚的二十多个国家和地区。

    中集青岛冷藏产业基地是集团底下的冷藏基地，下属三家公司。下图是集青岛冷藏产业基地实行信息化建设的三个阶段。第一个阶段是1999-2004年，基地在1999年收购了韩国现代，而真正的信息化开始是在2000年，那时候基本完成了工厂的网络技术建设，包括ERP建设，其实更准确的讲，当时是一个MRP系统；在2002年完成了PDM建设；在2003年部署了HR系统。第二个阶段是2005-2007年，这一时期主要完成集团内域基础平台的搭建，包括在2006年部署的CRM系统和基地的一卡通系统；2007年完成服务器虚拟化平台的建设；以及2007年底完成的PLM系统建设。第三个阶段是2008-2009年，首先是完成了ERP的升级工作，这套ERP已经是一个业务的闭环系统，是一套真正意义上的ERP；结合ERP系统，我们将无线条码技术集成到项目中去；2009年集团受到金融危机的冲击比较大，在信息化过程中只完成了一些小的建设，主要是图文档加密的项目。在2010年之后基地对于信息化建设也部署好了一套规划方案。

二、基地ERP建设

    下面就详细介绍一下基地的ERP建设。前面提到过，ERP最早构架于2000年，当时的系统严格意义上讲是一套MRPⅡ，解决了从技术BOM到采购、仓储、制造、财务之间的业务衔接。

    随着基地的发展，业务模块的增多，基地的各项业务也越来越复杂，2008年历时三个月完成“以钢材为主线的供应链快速响应，以费用管控为主体的管理精细化为核心的基于管理提升的ERP升级项目”一举解决基地化运营的几大问题：借序、借线、物料分摊、套料、供应商寄售、安全库存等业务瓶颈，并引入条码技术实现动态库存管理。

    梳理汇集中集20余年集装箱制造的管理精华，建成了一套统一、协同的业务流程体系、标准化体系、报表体系和统一的ERP平台，基本实现了以基地化和运作过程的协同管理、条形码提高了库存及时准确性、形成了精细的成本费用体系、特别是管理精华的整理、固化、分享，提高了整个箱类企业经营管理水平，有力地支撑了订单的快速响应、应变能力和成本费用的精细化管理能力的升级目标，集装箱统一的ERP平台完成基本搭建。

    2.1 业务流程的体现

    下图是系统中业务流程的体现，我们的ERP借助了IBM BPI的方法论，突出标准、规范、协同、过程管控，关联约束特性，形成了1-4级业务流程308个。

    建成ERP系统，只是完成了ERP建设历程上的第一步，还要进行一个整改和达标，即供应链快速响应和管理精细化，需要突出三个主题，库存及时准确、工作令下线三天关闭成本和管理精细化，覆盖全部七类业务，对流程升级目标、技术能力性能、整体效果进行一次“存在必要、结构合理、协同有效”的评估梳理，找出和确定存在问题的原因、整改措施，并组织相应的整改和优化。

    经过半年多的时间，基地按整改达标书的建议从制度、流程、人员能力进行落实，基本达标。

    2.2 基于条形码的数据及时采集平台

    下图是基于条形码的平台。实行条形码解决方案的动因其实很简单，以钢材为主线的供应链一直是不准的，数据不准，数据的录入口径就不统一，存在很多重复录入的现象。这时候就有两个策略：一是录入口径统一、录入点唯一；第二就是改变现有的业务数据录入方式。通过ERP系统，实现数据录入口径统一、录入点唯一；再通过条码数据采集手段，如下图的解决方案，借助条形码技术、无线局域网络、手持终端、管理软件为一体的条码管理平台ERP系统无间隙的集成，进行数据的实时采集、实时连接、实时过账和检测。实现收料、发料、开卷、卷钢核销等业务处理数据的实时采集，动态库存盘点，保证数据准确性、及时性。

    2.3 供应商协同平台

    再介绍一个更深入的应用——供应商协同平台，供应商平台可支持的业务供应链主要包括如下方面：
     
    ·采购寻源协同平台
    ·采购执行供应商协同管理
    ·供应商财务协同管理
    ·业务数据查询和统计分析

    供应商平台的价值点：

    ·实现对箱厂统购材料执行过程的监督
    ·规范和固化供应商商务协同的业务流程
    ·建立中集与供应商商务协同的平台
    ·支持供应商协同采购管理业务流程，提高供应链的响应效率
    ·延伸中集集团供应链管理的可控范围
    ·提升获取供应链信息的方便及时性和可靠度

    1）询报价

    这是一个询报价的流程。首先由询价员创建询价单，供应商在收到相关询价信息后，登录此平台进行报价，确认报价信息后，供应商可设置多级工作流审批，若多级审批，则流转至下一节点，若单一审批，则流转至询价员。询价员在邮件或短信收到报价信息后，可登录平台，查看详细报价信息。询价员可对已报价的信息，进行确认、议价、作废处理，若议价，则需输入中集意见，发送至该供应商；当其自动收到相关信息，会进行第2次报价；若作废或确认，则供应商也会收到相应信息，报价信息不可在修改。

    2）招投标

    在招投标过程中，首先投标人需根据业务需求，创建投标书；当投标人新建标书并确认无误后，则标书为提交状态，若投标书设置多级审批，则流转下一节点审批；若单级审批，则流转至相关供应商投标，可设置2级审批。标书审批人在邮件或短信收到相关信息后，登录平台进行审批，确认无误后，流转至供应商；若有疑义，则可输入审批意见，回退至该标书的投标人重新维护。投标商在邮件或短信收到中集招标信息后，登录平台可查看招标的详细信息。投标商维护并确认好投标数量、投标价格等信息后，平台会自动邮件或短信提醒招标人投标商已报价。开标人为招标书的最终审批人，在收到相关投标信息后，登录平台，选择招投标”模块下的“招标管理”，选择相应的标书，点击“开标”，至如下界面选择非标供应商，点击“开标结果确认”，即完成招标，同时投标商会邮件或短信收到开标结果，通过“招投标查询”查看标书详细中标信息。

    3）网络订单

    订单供应商若在平台上启用了网络订单管理，中集采购员通过ERP创建的采        购订单经过审批后会发布到供应商平台上，可通过“网络订单发布日志”，“供应商网络订单查询”查看订单发布信息。供应商在邮件或短信收到订单发布信息后，可登录平台查看。供应商可修改订单行信息，若没问题，即完成订单的确认，同时平台会自动通知采购员；若修改，平台会记录修改信息，同样自动提醒采购员对修改的订单进行确认，并可进行来回确认，最终不管哪一方确认后，ERP该订单重新变为新建状态，采购员需按确认的结果重新维护并提交。中集采购员收到供应商网络订单审批信息后，登录平台可查看详细信息。若订单信息无修改，则双方均以确认；若供应商对订单信息有修改，如果采购员无疑义，可以确认，如果有疑义，可输入自己的意见，回退给供应商。网络订单确认后，供应商可通过“送货单管理”创建来料送货单，可维护本次发货数量，车号等信息，同时生成送货单。实物在送抵中集箱厂仓库后，相应的仓管员登录此平台，结合实物，维护送货接收，即确认的主辅数量、库房、库位。收货信息维护完后，进入平台进行“确认收货”，即完成送货接收，通过“送货单状态”查询，查看已确认的送货单，可修改。确认无误后，即完成ERP的接收，可通过“送货单状态”查询已提交ERP的送货单信息。

    4）发票管理

    供应商进入“发票管理”模块下的“发票管理”功能，可查看各厂已开发票情况。平台会根据供应商付款条款提前天数设置，自动显示需要创建发票的入库单。勾选需要开票的采购入库事务，维护本次匹配数量，保存后发票单据为新建状态。同时点击“开票”，可显示本次开票信息。点击“查看发票”，可维护发票号，点击“保存发票号”，即完成开票，若有疑义，可点击“退票”，则取消本次开票。维护的发票信息确认无误后，点击“提交发票给采购员”，则开票信息流转至中集采购员。中集采购员登录此平台，选择“发票管理”模块下“发票管理”功能，查看本厂供应商开票信息。点击要查看的单据编号，结合到货的实物，查看供应商详细开票信息。若实物与开票信息不符，采购员可点击“采购员拒绝”，发票信息会回退给供应商重新开票；若没问题，采购员点击“采购员确认”，则发票状态为采购员确认（提交ERP），采购员可通过ERP直接做付款申请。

    2.4 计算机虚拟化技术的应用

    ·服务器虚拟化
    ·客户端虚拟化
    ·存储虚拟化

    2.5 IT治理

    2.5.1 定义：IT治理是IT机构为制定机构战略并监督战略执行情况所实施的正式流程，其目的是要实现企业的目标。

    2.5.2 IT治理是IT的三大核心职能，可确保IT顺利完成使命

    ·治理IT：制定政策和标准，制定战略，明确合适的财务和人力资源，确定IT运营模型，以使提供IT服务并实现战略和运营目标。

    ·管理IT：监控服务供求，提供满足不同需求所要求的采购能力，并确保实现运营和财务目标。

    ·运行IT：根据“治理IT和管理IT”制定的政策和限制条件，提供IT服务，实现运营目标。

    2.5.3 IT治理必须有效平衡众多竞争要素间的关系

    ·最大回报：改进业绩；提高收入与收益，以及现金流；降低运营成本。

    ·提高灵活性：帮助业务部门和运营部门适应不断变化的业务需求。

    ·规避风险：确保内部业务运营的安全性与连续性，同时最大限度地减少受到外部风险因素干扰的可能。

    ·改进业绩：改进企业所有业务部门的业绩提高客户和员工的满意度。

    2.5.4 IT治理的价值和内涵
 
    2.5.5 IT成本结构的变化
 
    2.5.6 IT治理的成功要素出色的治理必须充分发挥企业所有人员的创新才智，确保与整体远景和准则保持一致

    ·透明度：系统更透明，IT治理才会更有信心 

    ·主动设计治理：低效治理通常是由于有缺陷、不协调的机制造成的。 

    ·培训：向经理讲述治理的重要性——参与、强化和改变行为。 

    ·作出艰难的抉择：只有少量的目标、行为和标准可以通过治理得以优化，出色的治理带来强大的动力。 

    ·制定明确的例外情况处理流程：例外情况是企业学习的方式——应鼓励争论，但要迅速升级到高级管理层。 

    ·确保拥有IT治理，并制定标准和激励措施。 

    ·修改激励措施：不协调的激励措施和衡量标准会破坏治理。 

    ·在企业和业务部门层面设计合理。

三、总 结

    IT人士应当将信息化当成一种追求、一种事业去做，而不仅仅是作为一个工作。成功的IT人士应该致力于：

    ·理解周围环境 — 全球化、新技术、治理压力
    ·清晰的价值诉求 —  取舍之道
    ·开放、灵活的架构 — 眼睛向外
    ·混搭的中庸原则 — 兼顾创新与风险
    ·不受限的技术团队 — 避免技术锁定
    ·开发头脑，勇于创新

    本文根据青岛中集信息中心主任 耿峰先生在2010（第七届）制造业管理信息化大会上的发言录音整理，未经本人确认！