江阴市电工合金有限公司是一个有着20多年历史的民营企业，是国内唯一一家高速铁路承力索和接触线的合格供应商。公司生产的铜排、铜母线、铜扁线还提供给施耐德、ABB、西门子等世界500强企业。2008年电工合金销售额突破了10亿元，达到了11.8亿元。

管理者的困惑

    电工合金一直是铜合金行业的全国“单打冠军”。相对于销售、技术和规模上的优势，管理则一直是电工合金的一个绕不过去的痛点；由于订单准时交付率一直在低位徘徊，电工合金一直没有从施耐德拿到“黄变绿”优秀供应商证书。铁路电器化局的专家组来视察，办公室里讨论总是信心满满，现场走一圈总是担忧重重。如此之类的事情严重制约了电工合金的快速发展。

    居高不下的流动资金和财务费用一直是瓶颈

    电工合金属于资金密集型企业，主要原材料电解铜是贵重金属，流动资金一般在3-4亿元。产品生产和运转周期在一个月左右，客户平均账期在2个月左右。但是国外同行业的流转周期一般在15天左右，客户平均账期在1个月，这就让电工合金产品成本在财务费用这一项增加了8%，财务费用每年多支出1000万元。而多出来的一个月的账期，主要还是由于企业自身的业务手工流转速度慢，应收款管理混乱造成的，例如：客户回款时，财务部门和销售部门会为这笔款项是某个订单的预付款？某个订单的发货款？还是保证金？而进行讨论分析多次。

    生产工艺多变，成本分析困难

    成本分析需求是电工合金自身管理控制的需要，因为目前每个车间、每个机台究竟耗用多少？管理得是否够好？还有哪些提升空间？不同的生产工艺之间成本差异多少？这些都是困扰总经理陈力皎多年的老大难问题。在这些问题没有得到确切答案的时候，她做决策往往是考虑再三，还是下不了决心。前些年，公司一直存在着对于连续挤压和分段挤压工艺调整的争论，但是谁也没有说服谁。当成本核算系统投入应用的时候，ERP中的数据明明白白地显示：在应用连续挤压工艺生产后，两年就可以收回所有设备投资成本。

    成品率低下是电工合金高成本的另外一个祸根

    成品率在电工合金一直没有进行有效的管理。没有人能够精确地说出现有产品批次的成品率是多少？因为统计不精确，或者说没有统计，只有现场管理人员心中的一个感觉，这个数据中究竟有多少是压余料造成的报废？多少是合理的报废？多少是人为原因造成的报废？多少是运输中造成的损失？这些都没有人去算，更没有人去考核。这就好像是一个“黑匣子”，一个可以藏污纳垢的“黑匣子”，大家有问题错误都可以怪罪于它，都有充足的理由。由于它的存在现场统计数据管控不严，上下工序衔接要求不严，地上的废铜很少有人管，无谓的浪费也见怪不怪了。多数人还会有“肉烂在锅里”的想法，反正没有人拿出厂，没有必要统计得那么清楚。但是当系统第一次精确地统计出一次成品率为71%时，所有管理人员都惊呆了，因为这意味比同行多付出了7%以上的生产成本。

    生产管理人员成了救火队长

    施耐德每季度对电工合金的例行第二方审核到最后总是成为对订单交付率的抱怨会。也正是由于订单交付率低下，电工合金在外资大客户身上失去了很多发展的机会。究其根本的原因是企业缺少一个统一的生产计划和调度。也正是由于这个原因，生产管理人员就像在不停地按下水中的瓢，按下这个，浮起那个。生产计划和调度体系建立对于电工合金来说是一个管理体系的再造，它必须结合公司标准的建立、生产计划的安排、设备的管理、模具的控制等多方面的管理提升。这也是电工合金痛下决心上ERP的主要原因之一。

项目方案及实施过程

    电工合金公司是在政府的信息化推介会上认识浪潮的，通过交流和考察，与浪潮建立了合作关系。在项目的初期，双方项目组就电工合金的业务流程和管理改善方向进行了深入交流。在业务流程重组后，根据电工合金的业务特点，应用了浪潮ERP-PS全套系统。浪潮ERP-PS主要从电工合金的财务、物流、生产管理、人力资源等入手，以工作流程为基础，对工作流程中每个节点的质量、进度和成本进行有效管理和控制，使电工合金能够充分利用一切内部和外部资源，来提高企业的销售收入和利润，增强企业的竞争力。

    全套信息化系统实现动态的财务、业务、生产一体化，实现物流、信息流、资金流高度一致性、同步性和完整性，实现财务预算、财务控制和财务分析的完全动态化，业务流的透明化和规范化，生产管理的合理化。

    在项目实施的过程中，电工合金公司始终结合企业的实际情况，用先进的管理思想来提升管理水平，给企业带来了很多管理的变革，其中周例会制度、周培训制度都是在ERP实施过程中形成的。

应用效果

    提高订单准时交付率：72%到95%，质的飞跃

    在生产计划系统实施的时候，电工合金公司引入了任务看板管理，让所有的管理人员随时看到所有订单的交付情况。这样任务不易遗漏，有问题大家都能够及时发现、共同解决。这个看似不大的功能却极大地改变了企业管理人员的管理思路。结合IT手段，量化标准工时，从效率分析的角度，建立了一个计划、生产、分析、改进的PDCA循环，以检验车间的生产效率和计件工资标准，把一些隐藏的配合、模具、设备、材料等问题全部暴露出来。这样既能够提高企业生产效率、降低生产成本，又能够提高工人的积极性。

    利用浪潮ERP系统，电工合金公司建立了一个从销售、采购、设计、开模、生产和发货的完整的计划和调度体系。应用成功后，订单准时交付率从72%提升到95%，并且在2008年获得了施耐德的“绿色供应商”资格。

    建立标准工时体系：核心生产效率提升11.2％

    标准工时体系的建立过程中，电工合金公司以浪潮ERP为工具，结合工业工程的手法，分两个阶段建立电工合金的标准工时体系。第一步，在原有生产定额的基础上进行一些初步的规范和细化，比如：明确交接班时间、换模时间，核定并细分不同规范产品的加工时间等；第二步，在理清这些的基础上再深入地运用信息化手段，进行一些关键流程的合理改善。

    最终效果如下：

    * 建立合理可行的标准工时；

    * 对标准工时进行充分的推广和应用，让每个工人都能够清晰地知道标准工时数据，更能够清晰地知道自己的工资是怎么算出来的，大大提高了工人的积极性，减少了劳资纠纷；

    * 建立全工厂统一的生产调度，通常能够制定出3-5天的车间详细生产计划；

    * 能够方便地考核车间及相关部门的生产效率；

    * 电工合金的核心生产效率（主生产流程）提升了11.2％，减少设备投入359万元。

    降低在制品和应收账款：资金周转率提高32％

    结合浪潮ERP生产计划系统的推行，强化了车间调度。整个工厂在一个节拍下工作的时候，把在制品的数量作为一个重要的考核指标。在规范的基础上，逐步减少了上下工序间周转的在制品，同时应用浪潮ERP系统后减少了紧急插单的次数。同时根据车间每天反馈的报表可以逐步减少车间的呆料，减少了在制品620吨，减少资金占用1800万。

    系统中的欠款管理和账龄分析，可以按照客户、部门、销售员等类别严格控制每笔应收款，大大减少了应收款管理的复杂性，规范了销售业务环节。实施系统后企业资金周转率提高了32%，减少财务费用420万元/年。

    紧抓关键控制点：一次成品率从71％提高到76％

    在应用信息化的过程中，电工合金公司抓住了成品率这一关键控制点，把与“黑匣子”相关的信息全面明确出来，进行目视化管理，让所有人一眼就能明白好与坏，让“黑匣子”无处藏身。

    利用信息化进行订单流程理顺。根据统计的数据初步拟定出一份成品率的标准，并加以运用。这个标准只是参照，用作管理的建议，不作为考核。在标准运用的过程中逐步细化分析合理损耗，等改善调整完成后，再进行严格的考核。在这个过程中，运用信息化数据进行分析，再促进企业改善生产流程，以逐步提升成品率。一方面是“推一推”，考核给予压力；另一方面是“拉一拉”，改善提升给予动力。最终电工合金总体一次成品率从71%提高到76%。