一方面，传统财务管理模式与运作方式已难以适应市场和经济发展的需求，靠规范和制度进行财务管理也显得力不从心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趋成熟，如何利用信息手段加强集团财务管理已经成为很多企业的重点考虑，也许有人说：实施一套集团财务管理系统不就解决问题了吗？企业的管理特征各有千秋，不同的应用系统也各有所长，如何进行有效的融合，笔者谈谈自己多年在咨询和实施中积累的一些感受。
    首先就国内集团企业普遍存在的管理模式和管理体系存在的问题做一些分析。
    集团财务定位模糊：企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，也是建立现代企业制度的需要，更是企业走向国际化的需要。通过对一些集团企业的投资现状分析，发现很多集团企业缺少对所涉足行业细致的分析，缺少清晰的实施原则，缺少保证战略实施的持续性和一贯性，缺乏常设的企业战略规划论证和分析机构，缺少长远的考虑，不符合企业长期有效的发展需要，导致许多投资不能形成企业新的增长点。许多集团的财务部门仍旧是核算型，或资金的粗放管理型，这种定位本身就无法与决策进行很好的匹配。
    企业管理模式落后，机构重叠，效益低下：集团职能部门存在互相推委、扯皮的现象，部门副职较多，而应该承担责任的正职多为兼职，延缓了效率的提高，影响企业业绩的提升。没有科学的组织管理架构，部门间权责关系不清，统计来源和口径不一致，缺少有效的信息沟通，对市场的响应速度偏慢，无形中形成了企业的竞争能力的降低。没有统一的管理规范，领导随意性较强，问题的解决体现在领导者临时的确定，缺少系统依据，容易形成风险。
    产权关系、资产结构不明确，资源浪费严重：母公司与子公司、子公司与子公司之间没有清晰的产权关系，严重制约了企业财务管理的规范和对经营现状的分析，也制约了企业综合赢利能力的分析。资产结构不明确，集团内各公司缺少应有的法人治理结构。资源浪费严重，财务管理手段落后，没有建立有效的核算体系，对企业发展形成制约。
    资金管理散乱，预算管理困难：相当多的企业资金的收支缺少统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全预算管理制度，预算不切合实际，指标控制不科学，预算的监控力度薄弱，缺少严密的计量标准和考核依据。
    从上面的分析可以看出，集团财务的管理远远不是一套财务软件可以解决，利用信息手段的前提，就是要在财务管理模式和管理体系上做文章。
    其次来看集团财务的管理思路和重点（如下图所示）。

集团财务管理的目的一定是围绕价值最大化，准确的说是为了股东价值最大化，势必由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：
    财务核算层面：总帐、应付款、应收款、固定资产、成本费用
    财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价
    财务决策层面：资金控制（筹资管理、投资管理、风险管理）
    在这个指导思想下，建立财务管理体系，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理才能成为现实。集团财务管理体系，应建立在完善信息化的标准化管理的基础之上，如果没有信息化的标准化管理，大量的数据就无法正常流动，就会导致“信息孤岛”的产生；如果没有规范的、统一口径的会计科目的设置，就无法实现数据的汇总，更谈不上财务数据的分析和监控，更无法为企业的决策层提供决策依据等等。因此，集团财务管理应实现制度化、程序化、规范化、标准化的信息管理。管理中一切指令，凡是符合授权、符合程序的，就应畅通无阻。建造一个“事事有人审，处处可监控”的环境。集团财务便可借助信息技术和系统提供的功能，实现跨地区、跨帐套的财务数据分析、财务状况的监督和审计，对关键的财务数据进行实时监控。集团财务管理体系包括组织结构、业务信息、隶属关系、部门构成、人员编制、职责范围、绩效考核等。
    集团财务组织结构的设计必须依托企业集团财务战略的需要。为增强集团的凝聚力，激发员工的积极性，实现管理的协同与信息的共享而设置。我们根据集团财务管理基本模型的核算层为主体，推导出集团财务组织结构，如：

    在集团财务管理架构的背后，需要明确如下要点：
    各财务部门之间隶属关系：各产业财务部、各产业下属财务部及直属相关财务部门，都隶属于集团财务管理；
    各财务部门主要业务：集团财务部主要对集团直属各财务部门、各产业财务部进行管理。并对集团财务各部门的相关经济业务活动进行管理运作及分析和监控。各产业财务部，主要对各产业的生产销售等活动进行核算、管理分析，并管理各产业销售中心财务；
    各财务部门构成、编制、职责。
    预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不准确而成为形式，管理规范怎样能够长期执行，系统将成为良性约束。在市场变化加速的现在，预算管理将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为企业的财务管理重点。集团财务核算体系，应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上。从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。集团财务预算体系，必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。一方面要对下属单位的预算进行实时控制，另一方面要能及时对预算数据进行汇总和分析。
    预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财务预算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联系构成了企业财务管理循环。企业如下：

    财务管理循环是从制定财务决策开始，根据计划期内的各项生产经营活动拟订的具体数据，制定的预算和标准。对企业实际的资金循环和资金的周转进行记录，根据变化了的实际情况计算出应该达到的工作水平，对标准与实际数额进行对比、分析与调查产生具体的原因。根据产生问题的原因采取行动，纠正偏差。根据差异及其产生的原因，对执行人的业绩进行评价和考核。进行奖惩，以激励其工作的热情。在激励和采取行动之后，经济活动发生了变化，再根据新的经济活动状态重新预测，为下一步决策提供依据。
    有了清晰的集团财务管理模式和管理体系，从而设计合理的管理流程和组织架构，最后将管理规范纳入信息化管理过程之中，才能真正实现集团财务的信息化管理。