招标选型并非一锤子买卖，需综合考虑厂商的实施能力、二次开发能力等要素。本期延续上期，从实战的角度，用故事的形式将某企业ERP招标选型中的点点滴滴串接起来，期望能给即将和正在进行信息化建设的CIO们带来些启示。
    上两期讲到, 民营汽车零部件企业顺腾（化名）公司准备实施ERP项目，项目经理兼信息部经理老黄亲自操刀，启动招标程序，初步选出了V、Q、I、U、D五家供应商，经过调研、演示、评价几个阶段，进入下一轮选型。然而，企业文化的阻碍、新老团队的隔阂一度让老黄非常困惑，但是，信息化项目并不能因此止步不前。
   
    1 入木三分探功力
   
    "三分软件，七分实施"，所以，选择实施顾问、实施公司比选择产品更重要。
    ERP选型既要走出去，也要引进来，接下来顺腾公司招标的主要工作是让供应商来厂里进行实施服务和技术平台的陈述，并进行商务谈判。这是ERP招标的常规套路，当然有一些企业老板凭直觉选择ERP，最后同样选得准用得好。顺腾的ERP选型所表现出的理性和严谨，得到不少供应商的肯定，这个项目在业内知名度很高，过了很久老黄还能不断接到其他供应商的电话。
    在听了各厂商头头是道的介绍后，老黄认为每家都有实施方法论，但为什么还是有的项目成功、有的项目失败呢？这关键取决于实施顾问，业界也都在讲"三分软件、七分实施"，而售前是高手，售后是新手的现象比较普遍，所以选择实施顾问、实施公司比产品更重要。有的同事担心厂家顾问不多，其实一般的项目实施顾问只需三个，一个技术顾问、一个生产顾问、一个财务顾问，只要在这三个顾问的选择上保证其专业素质和稳定性，实施过程一般不会出现大的问题。有的供应商是原厂去实施，有的是合作伙伴去实施。老黄咨询了一些业内的朋友，他们比较一致的意见是: 对于战略客户和一些大单，一般是由原厂商去实施，原厂商实施的好处是行业经验丰富，服务响应快，比较注重长期合作。而国外的大牌ERP厂商，在发展到一定程度后，开始注重培育合作伙伴，依靠众多的合作伙伴，迅速占领和扩大市场。因此原厂商逐步把实施和服务交给合作伙伴来做，自己的战略重点放在研发、咨询和品牌上。原厂商实施单价高一些，周期短一些，合作伙伴实施单价低一些，周期长一些，总价相差不大。不管谁实施，需要多少个人天要双方评估，要控制在合理之类，否则资金投入和精力、热情等都受到影响。
    在这几家里面，Q公司委托合作伙伴来实施，而这个合作伙伴是顺腾一个重要客户创办的公司，这里面的关系就比较微妙，将来合作如果没有问题，大家都好办，万一出现问题，你能拿他怎么样？招标选型离不开战略、需求和理性，也离不开人情、关系和利益。老黄还是比较相信，只有永远的利益，没有免费的午餐。不管谁来实施，老板要的是实用、性价比高的方案，要的是确保项目成功。在合同签订之前，什么都能谈，什么也都好谈，等一锤定音，那就剩照章办事，供应商就不再像现在这样好说话了。有的同事希望供应商把实施ERP后的效果量化成指标写进合同，作为验收和付款的依据，但没有一家供应商敢打保票，他们给出的只是一般情况下ERP上线后的收益平均值、参考值，指标只能作为企业提升和优化的方向。
    老黄在这个行业干了这么久，他知道信息化应用效果跟很多因素有关，企业基础管理和数据准确性、人员素质和重视度、企业文化和执行力等，这些因素都是变量，而且很多不可控。在大家的观念里要防止两个极端，一个是对系统期望过高，以为上了ERP就能包治百病，另一个是对系统极不信任，舍不得丢下老一套而去用新系统。
    老黄在之前的培训中说过，买的没有卖的精，主要是源于双方知识、信息的不对称，不要被软件厂商漂亮和花哨的PPT迷惑，不能太相信厂商事前的口头承诺，而且叮嘱大家唱好红脸和白脸，相互补台，对于领导不便提的问题及要求，项目组要敢于和善于站出来说话。
   
    2 二次开发之选
   
    ERP是矫正以前企业不规范的做法，向标准化靠拢，项目或多或少都会有二次开发，但二次开发的量需要控制，否则在项目成本与项目周期方面很难保证。
    除了产品实施外，二次开发也是一个关键因素。软件选型和找对象很多地方都很相似，如果选择了不合适的软件，过几年再切换产品，无疑和离婚一样，花费的成本和精力都是巨大的，所以最好一开始就选对，然后白头偕老。上次老黄和老板深谈，说可以先上个小型ERP练练手，其实是权宜之策，他何尝不希望上个更好点的系统，不管对企业发展还是对个人进步都是益处多多的。
    对于研发及服务中心在本地的，实施和服务的成本会少很多，就像找对象，如果是同乡的，以后走亲戚方便，也省路费。对于二次开发，老黄听说有的客户支付了可观的费用却得不到想要的结果，二次开发成了无休止的等待。是系统去适应企业，还是企业去适应系统，这是个理念问题。老黄的观点是，ERP是矫正以前企业不规范的做法，向标准化靠拢，项目或多或少都会有二次开发，但二次开发的量需要控制，否则在项目成本与项目周期方面很难保证。系统核心业务点不能满足的，必须二次开发，而且要在事前确定，事后再定就会陷入被动，往往供应商会多收费。
    在ERP系统运行一定时间后，企业会发现ERP中的一些功能无法满足深层次的需求，也无法覆盖企业的所有业务，那时必然提出再深化、扩展应用信息系统的要求，比如APS、CRM、MES、BI等，所以产品的技术平台也是老黄考察的重点。各家都在宣称自己的ERP既支持C/S架构，又支持B/S架构，还有的强调自己的产品是基于SOA的设计体系，老黄深入了解才知道，B/S是通过浏览器访问服务器，牺牲速度去换取便利，部署简单，而C/S出现较早，技术成熟，应用丰富。很多厂家宣传的B/S只不过是在C/S上面加了远程接入软件，纯B/S架构的产品更是凤毛麟角。基于.net和.asp技术的微软派和基于J2EE和jsp的Java派是实现B/S架构的两大技术标准，J2EE能够跨平台应用，.net只适合Windows平台。而SOA更多的是概念炒作，新瓶装老酒，业界标准还未明确。

    老黄认为凡事都有两面性，所谓的优点从另一角度看就可能是缺点，作为企业，要的是够用、实用、易用，老板和用户对技术问题不感兴趣，所以这也往往成为供应商唬人的噱头。
    在这一轮中，沟通的感觉是很重要的。用户对产品都已有了了解，也都是适用的，但双方的合作还是要通过人来实现，所以顾问对行业和企业需求的理解，以及供应商对实施和服务做出的承诺都是沟通的重点。厂商提出实施团队建议，老黄仔细看了这些顾问的简历，他觉得实施顾问的实战经验和认真负责的工作态度固然重要，是否投缘也很重要，如果彼此气场不对，看不顺眼，往后的合作不会融洽。老黄心里在笑自己，什么时候开始相信缘份了。
   
    3 收官之棋
   
    报价好比一子收官之棋，在这个时候不能做无条件的让步，谁坚持到最后谁就是赢家。
    接下来，老黄让各供应商根据前期调研的业务需求提出模块建议，按30个并发用户数，分软件、实施、维护服务、二次开发几方面报价。供应商当然希望企业选择的模块越多越好，但老黄想的是，顺腾第一次上大的系统，不要把项目范围扩得太大，而要上一块成功一块，逐渐树立信心，所以削减了一些模块，或把它们放在第二期再实施。一般来说，国外厂家是按总体并发用户数计算价格，国内厂家有的是按模块计算并发用户，有的是按财务组、生产组和供应链组分别计算并发用户，每种方式各有优缺点。老黄计划按业内并发用户数和系统使用人数1∶3的关系以及各部门人员情况计算需要的并发用户数，一开始不要买太多，以后不够可以再加。
    剩下的问题是谁也不愿主动报价，都担心自己的价格泄露出去而被对手夹击，陷入被动。老黄一个个做工作，而且保证初步报价只有自己和老板知道，随后的商务谈判也只有自己和老板参与。老黄听说曾经有公司选OA，选来选去最终选了个价格最低的系统，直到现在还用得差强人意。老黄知道，价格是老板非常敏感和关注的指标，而报价是一个博弈的过程，各家都会根据客户的预算和竞争对手的报价进行报价。软件是无形的产品，是智慧的结晶，价钱可以卖得很高，也可以卖得很低，如果达到了客户想要的并且认可的价值就可以定价很高。
    不到最后，老黄不敢把鸡蛋放在同一个篮子里，几轮下来，初步报价连连缩水，供应商的理由无非是经过高层研究，对顺腾的项目非常重视，所以才这么优惠以表诚意。老黄也说，顺腾花费这么长的时间如此慎重地选型，就是想选择最好的合作伙伴，将来共同努力把这个项目做成行业标杆，达到互利双赢。老板特意交待，把供应商承诺的条件都写到合同里面，老黄觉得这还不够，又从风险规避角度，把供应商提供的合同样本细分成软件产品、实施服务、技术维护三个合同，而且要逐字逐句进行推敲，避免歧义，比如"免费服务1年"是从签完合同算起还是从项目验收后算起要说清楚。老黄对维护服务比较担心，并不是不愿意为此付费，而是维护服务的评价体系比较模糊，缺乏有针对性的增值服务。同时，老黄把其他厂家承诺的特别优惠提出来和对方谈判，争取到了不少有利条件。双方分歧比较大的是付款条件，很多供应商要求前期多收款，而作为客户，一般希望分批付款，从合同签订、软件安装、实施上线到项目验收分别付一定比例款项。老黄要求"将10%作为项目保证金、系统稳定运行一年后再返还"，这条更是让供应商一百个不答应。老黄知道，各家都想拿下这个单，大家都投入了很多精力和资源，在这个时候不能做无条件的让步，谁坚持到最后谁就是赢家。
   
    4 尘埃落定
   
    只有让业务骨干像火种一样照亮身边的人学习和应用ERP系统，企业信息化才有生命力，才能谈得上持续改善。
    招标选型已进入尾声，这个时候，老黄想起康熙帝风闻言事，兼听则明的故事，于是让各家相互揭短，说出选择自己的理由，也说出不能选对手的原因，只要不是胡编乱造、故意诋毁，但说无妨。于是，各家相互攻击，好不热闹。
    D公司被指责内部矛盾大，人员流动率高; Q公司被指责技术封闭，市场在不断萎缩; I公司被揭露从EAM产品起家，行业匹配度不高; 而V公司的B产品是个大型ERP系统，老黄考虑到实施周期、价格和风险等因素，建议V公司让更匹配顺腾的C产品参与竞争。此时，V公司被指责靠并购和资本运作得以迅速发展，各系统间整合是个问题。当然各家对于别人的指责都有自己的一套说辞，老板问老黄的意见，老黄客观地将各厂商的优劣一五一十地讲给老板听，他希望给老板一个选择题，而不是替老板做决定。
    老黄认识一位业界知名专家，想请他作为第三方来公司做一次培训，特别是指导一下最终选型，但最终由于价格问题而没有促成。这也是中小企业常见的现象，对于看得见摸得着的东西愿意投资，比如购买设备，而不愿意为培训投资。老黄对培养公司自己的实施团队，实现知识传递的重要性深有体会，只有让这些骨干像火种一样照亮身边的人学习和应用ERP系统，企业信息化才有生命力，才能谈得上持续改善。
    老黄理解老板在决策关头所面临的压力和孤独是常人难以想象的。老黄邀请入围的供应商作最终答辩，老板又对他所关注的问题作了询问和求证。此时正是供应商年底冲业绩的时候，他们打高层牌，使出浑身解数，而此时老黄的心态却异常平静。
    老黄来到顺腾，就有人给他说一些泄气话，比如公司干部相互推诿扯皮，部门壁垒相当严重，再加上从上到下都缺乏信息化意识，员工流失率高，以后上ERP必是困难重重。老黄也感觉到了，一些员工不了解也不理会ERP，特别是一些位高权重的人，每天都在忙一些火烧眉毛的事，哪有功夫参与ERP！下面沟通很少，所以会议很多，而且从来没有准时开过，老板不参加的会议没人重视、没人拍板，当然不会有结果。其实，这些问题在大多数民营企业都存在，老板可以不是信息化的专家，但他只要坚定改革的决心，全力支持信息化的工作，老黄相信借助顾问方外力推动，再加上自己多年的项目经理实战经验，顺腾ERP成功上线指日可待。
    又经过一系列流程后，顺腾的ERP选型终于敲定下来，老黄对未中标者发去感谢信，然后开始着手准备项目启动会。不知不觉新年临近，老黄想休个长假，在家好好陪陪妻子。这个时候，手机里响起了熟悉的音乐铃声，"路上的心酸，已融进我的眼睛，心灵的困境，已化作我的坚定，在路上，用我心灵的呼声，在路上，只为伴着我的人……"老黄又浑身充满了力量。（全文完）