顺腾（企业化名）是一家高速发展中的民营汽车零部件企业，主要生产汽车底盘、车身类零部件，主要为上海大众、一汽大众、上海通用、北美通用等国内外知名汽车主机厂做配套。主机厂在汽车产业链上非常强势，对上游供应商的产品质量、价格、服务、交货能力，交货准时性等方面都有严格要求。近年来，顺腾业务突飞猛进，管理却基本停留在手工操作阶段，信息化程度较低，生产物流系统全是手工操作，只有工程部应用了PRO/E、UG、CATIA和中望CAD软件。企业每年会有一百五六十个新项目，尽管工程师们加班加点，但仍不断地接到主机厂的抱怨，由此造成的索赔事故也屡有发生。
    在参观了一个同行企业的信息化成果报告会后，该工厂老板下决心先上PDM，或者PDM和ERP同时上。他说研发是源头，源头数据不准，后面怎么能准？正是因为工程部经常闯祸，才引起后面生产乱成一团糟。但这种提议却遭到另一部分人的反对。
   
    第一次上系统的抉择
    信息部经理认为，企业目前需要改革和理顺的地方很多，工程研发、项目管理、生产计划、物料采购、库存控制等，哪个环节都不是没问题，哪个问题都急需解决。但不能"头痛医头，脚痛医脚"，也不能胡子眉毛一把抓，而应该分清主次和先后，要从流程上、从根本上发现和解决企业存在的问题。企业初次上大的系统，不应把摊子铺得太大，要循序渐进，做一块成一块，不断积累经验和树立信心，不管从风险方面考虑还是从投资方面考虑这样都更稳妥。
    ERP是一个软件，但ERP项目已经不再是一个单纯的软件项目，而是企业的管理与IT技术相结合的项目，ERP在实施过程中必须与企业的管理变革相配合。管理部建议可以以ERP项目为契机，进行改革和整顿。PDM也只是一个工具，工程部现在面临的问题中很多是可以依靠管理手段来解决的。比如公司新产品开发项目的进度或质量问题引起客户抱怨，从很大程度上不是因为项目多，而是因为真正熟悉的、有经验的工程师太少，项目团队不够稳定，新人刚能接手就跳槽了，所以才导致开发效率低、出错多等一系列问题。任何一套系统，都不要指望一用它，企业中各种问题就自动消失，系统永远不能完全代替人。
    计划部经理说，如果因为工程部有问题就先上PDM，那岂不是市场部说销售是龙头，企业的信息化就要从CRM（客户关系管理系统）开始，而人事部强调"人才是第一生产力"，就先上HR（人力资源系统）了吗？企业必须从全局和整体的角度，遵循"统一规划、分步实施"的原则推进信息化建设。生产部认为顺腾急需解决的是产供销脱节，计划排产乱、库存占用大、成本核算难的问题，所以借助ERP建立信息共享平台，使整个供应链透明和集成起来，降低制造和管理成本，提高订单交付率是主要任务。待ERP系统稳定运行后，再推进各业务子系统的信息化，以完善和健壮公司整体信息化工程。前期可以把PDM规划到信息化整体方案中，但实施还是要分步走。他认为目前顺腾对上ERP准备的比较充分，需求也比较明确，所以上ERP的条件比PDM成熟。况且，实施ERP相当对企业做一次全面的体检，以后再上PDM，需求更明确，上线更快，效果更好。
   
    ERP与PDM孰先孰后
    首先，从发展历程看，ERP诞生比PDM早二三十年，PDM也正是为了弥补ERP在管理研发设计方面的不足才产生的，PDM实际上就是ERP扩展的功能。ERP和PDM不是一对矛盾，而是关注点不同的两个相互关联的系统，PDM关注的是研发设计环节，EPR关注的是整个产供销和财务管理，以及一部分的研发流程。PDM系统倡导的是创新，ERP系统强调的是控制。PDM出发点基于工程技术部门，帮助技术部门管理设计图纸，产品BOM、工艺路线等电子图纸信息。ERP的出发点是供应链管理，帮助各个业务部门实现业务流程同步。ERP是企业级的项目，PDM是部门级的项目。PDM系统主要的服务对象为设计人员，以及研发部门主管或项目经理，ERP的获益者不但是操作层，还有执行层和管理层。实施ERP能够整合内部资源及提升企业管理水平，PDM涉及的业务范围却非常有限。PDM从80年代到现在，技术上还在完善之中，而ERP应用则相对成熟。目前国内主流PDM产品在架构和技术上需要改进的空间还非常大，而不同CAD/CAPP/CAE/CAM供应商之间格式不统一，客观上增加了PDM产品数据接口的复杂程度和管理难度，在这点上PDM的技术复杂性远远大于ERP。从人才上看，国内实施管理信息化项目的人才目前主要集中在ERP领域，PDM的顾问比较少，或者说供应商还没有能力吸引大量人才进入PDM领域为用户提供高质量服务，成功客户则更少。
    一般来说，PDM中的产品数据通过接口传递到ERP系统中形成物料清单，实现方式大致是首先在CAD和PDM中完成设计工作，分配物料代码，同时建立产品的设计树；然后在CAPP中完成工艺；之后，将设计树和工艺导出为ERP可以导入的数据文件；最后ERP系统将数据文件导入，建立物料主文件和物料清单。因此，有人强调PDM是ERP之源，应先从设计部分开始规范管理，所以坚持认为先上PDM，或者PDM和ERP同时上。
    那么先上PDM，就能保证产品数据准了，工艺文件不乱，项目管理有条不紊了吗？并不是！企业选择PDM的动机，最突出的问题是要解决企业ERP系统的数据来源问题，即为ERP提供BOM信息，其实在ERP中，BOM可以人工输入和批量导入。至于录入ERP系统的基础数据准确性都是要靠人来评审把关的，并且基础数据在真正的生产使用中才能发现到底准不准。ERP系统有自己的ECN模块，可以维护工程数据变更，随着ERP功能的扩展，有的ERP还内置项目管理模块和文档管理模块，可以实现PDM的大部分功能。PDM实施也不是个小的项目，同时上PDM和ERP，牵涉资源太多，对企业的风险绝对是1+1﹥2，所以一般不建议同时实施PDM和ERP。

    量体裁衣 选择适合自己的策略
    如果企业面临的主要问题是产品设计的规范管理，比如说研究院所或者飞机制造、造船厂，可以考虑先上PDM。但对于大部分制造企业，企业的核心竞争力是快速地响应市场，现实中的主要问题也是灵活多变的市场要求企业快速灵活、准确地响应订单，提高效率。
    对于这样的问题，ERP显然比PDM对企业的帮助更大。这几年，汽车行业的快速发展对产品品质以及其个性化的需求越来越高，企业也愈发的感觉到无法快速灵活、准确地响应订单，提高生产效率的矛盾。当前计划靠手工计算，不仅慢而且不准，给采购和生产造成很大影响，导致库存高，生产效率低。如果计划、生产、物流不顺，成本高、交货难，作为源头的工程设计再规范也是徒劳。顺腾的产成品有300多种，原物料种类也不多，只有两三千种，产品结构也不复杂，BOM超过三四层的很少，产品变更和工艺修改也算不上频繁。设计图纸和电子文档虽然人工管理，但都在可控范围内。重要的是，顺腾更多的是OEM模式，而不是ODM模式，自主设计和创新的项目很少，所以，当前没有必要先上PDM。相反，在ERP实施过程中，通过物料表会审和流程优化等活动，BOM、工艺文件等基础数据逐步规范。汽车行业对PDM也有一定需求，从大多数制造企业信息化历程来看，先上ERP后上PDM的企业居多。在PDM之前，很多企业已经有了比较成功的ERP应用，这也从一个侧面证明，信息化建设的顺序与数据流转的顺序不一定相同，关键还是看企业需要优先解决的问题。
    顺腾的这个问题，也提醒笔者在选择ERP软件时，要选择一家既有ERP，又有PDM，即有完整产品线的软件供应商，这样同一厂家的各个信息系统可以轻易地无缝集成。另外，PDM和ERP等系统使用的数据库最好相同，这样也省去接口问题和数据转换的麻烦。所以先把ERP定了，PDM与ERP的接口和集成问题才好确定，毕竟ERP才是企业信息化的核心和主体。
                              
    链接：
    不同类型的制造企业在不同竞争战略下的信息化策略
    根据不同制造企业竞争优势的差异，制造企业分为品牌型、技术型和生产型的制造企业。供应链上靠近客户的下游制造商更容易成长为品牌型的企业，而供应链上游的零部件制造商更多是生产型的企业。
    品牌型制造企业的典型特点是品牌知名度很高，其经营的产品大多与普通百姓密切相关。这类企业都具有极高的品牌知名度，拥有强大的营销渠道，通过品牌的经营获得企业利润的最大化。它们往往是同行业的领跑者和标杆企业，也是产业链的链主，具有较高的市场占有率和定价能力。品牌型的制造企业往往将生产制造环节进行外包或OEM，但品牌型的制造企业具有很强的供应链管理能力、产品营销和销售的能力，以及产品的设计能力。
    技术型的制造企业是能够持续不断开发高质量、高技术的产品，拥有自主研发的产品和核心技术，核心技术可以为产品设计技术或者制造技术。这些企业的产品一般面向企业客户，企业的竞争优势包括自主研发能力、核心技术、质量管理和控制、服务水平。
    生产型的制造企业通过对成本的控制、低价格的产品来获取市场份额和较低的毛利率。这类企业更多处于供应链的低端，为品牌型或技术型的企业提供零部件和配套产品，缺乏自主的核心技术和知名品牌，其竞争优势主要是产品价格优势和成本控制优势。
    不同类型的制造企业在不同竞争战略下，他们的信息化策略都有不同。见下表：