⑴、咨询管理至关重要：积极引入外脑、详细调研，摸清情况、从第三者角度系统分析、抓住症结、确定方向。

　　⑵、考察论证必不可少：引他山之石，攻己山之玉，去异求同、充分利用已有的经验教训避免走弯路，尤其要借鉴同类型企业的经验教训。

　　⑶、合作伙伴选择要精挑细选：一个好的合作伙伴不仅仅是优秀的供应商、服务商，更是良师益友、促进共同发展提高，选择一个好的合作伙伴，好的软件系统，好的实施队伍，是信息化成功的一个关键因素。

　　⑷、软件系统选择要科学求实：结合企业实际，满足基本需求，同时要考虑有拓展空间，切不可好高骛远。

　　⑸、科学制定愿景目标方针：结合企业实际需求，既要提升企业管理，有充分发展空间，同时又要“遥而可及”，避免目标太低造成建设一个个信息孤岛，同时又要避免贪大求全，急于求成。

　　⑹、系统组织积极实施：严格建立各级一把手负责制，信息部门搭台、业务部门唱主角，信息化建设是绝对的一把手工程，而且是各级一把手工程。信息化实施是系统工程，计划要周密，纪律要严明，要有强有力的执行力保障，协调沟通最重要，要有全局观念。

　　⑺、充分挖掘管理需求的拉动：人类有衣食住行的基本需求，才会有今天的物质条件和科技进步，管理信息化亦然。信息化建设是在管理先行，企业管理不断夯实的基础上，用IT技术手段固化的过程。信息化建设是企业自己在搞，不是软件公司在做。不能把信息化的实施工作全交给实施顾问或软件公司，应以我为主，寻找自己的“模式”，明确目标，从容领军，千万不要让实施顾问或软件公司唱独角戏。按辩证法原理，内因是矛盾转化过程中起决定性作用的关键因素。

　　⑻、信息化不能“包治百病”。通过信息化建设的实施，肯定会解决一些问题，但不是所有的问题都能解决，因为信息系统它只是一个软件系统，要操纵运行它还得靠人来完成，它只不过是一个工具和手段，有些问题的解决还得靠人来完成，认为信息化建设能解决企业所有问题，包冶百病，是不切合实际的。信息化并不能带来企业战略或管理上的突变提升，它只是实施科学管理的一种工具，实施信息化并不一定减轻工作量，而是加强控制，严细管理，而且伴随着责权利和工作中心的重新分配。

　　⑼、企业信息化建设包含生产过程信息化、管理过程信息化，向前延伸SCM，向后延伸CRM，并实现信息资源共享。信息化思想是资源整合，是严细控制，是资源的合理利用，不要被名词概念所约束，要充分体现“实用为主”的原则，灵活应用现代信息技术服务于企业的生产管理及发展。

　　⑽、观念的转变是信息化工作多得以顺利进行的根本保障。信息技术的应用对传统的管理方式、工作程序、工作分工、工作习惯带来了巨大冲击，因而给信息化的实施带来了很大阻力，要消除阻力首先要转变思想，所以全员的变革管理思想培训必不可少，通过全员的变革管理培训，提高了员工的认识和承受能力，其次通过6S管理培训使员工在工作过程中养成了一个良好的意识和习惯。这一切为信息化的实施提供了一个轻松的软环境。

　　⑾、企业信息化管理是一个“循环往复”的螺旋式提升管理过程，只有起点，没有终点。随着员工对系统功能认识提升，软件功能的增强，企业管理需求的提升，信息化管理工作需要不断反复完善提高，需要以后进一步结合实际探讨、解决。

　　⑿、通过规范基础管理、统一物料名称和编码、优化部分业务流程、编制全面的系统应用准则和规程，在系统全面应用的基础上有效的促进了企业管理的规范，并将对企业综合管理水平进一步提高产生积极而深远的影响。

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