近年来，国内企业为了提高自身竞争力，纷纷应用ERP系统，但实施效果却不尽如人意，大部分没能发挥ERP软件所具有的优越性能，失败率高达75%以上。因此，为了有效保证ERP项目顺利实施，在实施过程中采取合理的实施控制手段是十分必要的。国内外已经出现了多种方法来评价ERP系统的实施成功与否。比如ABCD检测表，最早的ABCD检测表是由MRPⅡ的先驱者美国著名生产管理专家。Oliver Wight于1977年提出的，现已发展到第四版。。由于它是针对国外先进的管理水平提出的，我国企业在应用时还应从企业原有基础出发。同时，ERP实施能力测度模型(ICEM)为ERP项目实施主体提供了可度量的评测方法和诊断工具，在一定程度上解决了当前ERP实施过程中缺乏必要的前期论证和可行性研究环节的问题。还有学者提出定性和定量相结合的分析评价方法，一方面既要前期评价企业实施ERP时在管理思想、模式、体制等定性方面的基础水平；另一方面要配合在后期投资收益率和投资回收期等经济指标和评测指标进行定量分析。
一、面向ERP项目管理的动态评价体系建立
(一)面向ERP项目动态评价体系的提出
    在信息系统开发过程中，常用到的评价是前期的可行性分析评价和实施结束后的系统总体评价，这些评价都属于静态的评价过程，是ERP项目管理生命周期中的两个点。为了进一步强化ERP项目的管理控制过程，笔者提出在ERP实施过程中再建立一系列评价的点，这些点能够随着实施的过程动态评价系统的实施情况，并能够根据评价结果随时检测实施过程，进行反馈和控制，以便更有效地保证ERP项目的成功实施。笔者所提出的ERP项目管理的动态评价流程图(见图1所示)。
    为了进行这种面向ERP项目生命周期的动态评价，(如图2所示)，我们在ERP项目实施的各个阶段上划分很多里程碑，分别在这些里程碑上进行项目的评测过程。其中也包括项目前评估和项目后评价两部分。不过这里项目前评估是在项目前期进行，在对企业进行全面需求分析的基础上，提出项目建设的目标、方式、内容、进度、费用及实施能力等，最重要的是搞清楚企业自身的流程、适合的ERP软件的流程及两者拟合的程度；项目后评价则是在ERP系统上线后，针对使用效果和产生的效益，对项目整体进行精确评价。这里笔者增加了项目实施过程中的监测和控制评价，不仅指的是传统项目管理中的进度、费用的控制过程，更重要的是人员、流程、数据等的控制方法。尽管这样会增加一定的控制费用，但如果控制节点的设置能够保证ERP项目的顺利实施，避免系统失败，则显然是值得的。

图1 面向全生命周期ERP项目管理的动态评价体系

图2 面向ERP项目生命周期动态评价体系的概念

(二)面向ERP项目生命周期管理的动态评价体系建立
1.ERP组织匹配度和成功实施ERP之间的关系
    ERP实施中一个重要的挑战是首先要识别ERP一般功能与特定企业要求之间的矛盾，然后决定如何解决这一矛盾。对于ERP的成功实施，ERP的组织匹配是很重要的，因为ERP组织的不匹配需要采用系统的企业业务流程,ERP系统或者在这两个方面的大变革。很多学者认为ERP系统的功能匹配是ERP实施主要因素之一。由此给出第一个假设：
    假设一： ERP的组织匹配度正相关于ERP的成功实施度。
    如果ERP系统的适应性低，则ERP的组织匹配度将正相关于ERP系统的成功实施度；如果ERP系统的适应性很高，则两者之间就没有那么强的相关性。因为ERP高水平的适应性会降低系统和组织之间的差距，减轻ERP组织匹配度的效果。由此，得到假设二：
    假设二：ERP适应性水平对ERP组织匹配度和ERP系统成功实施的相关关系有一定的影响作用。
    与定制化的软件不同，成品软件的实施要求实施企业的组织流程要采用ERP系统中已经包含的默认流程。因此，ERP系统的实施包括改变现有的业务流程来适应ERP标准的业务流程，其它的组织元素(组织结构，组织文化，培训等)和它们之间的相互关系也必须一起进行改变，这就需要进行组织的流程适应性再造。于是推出假设三：
    假设三：流程适应性水平对ERP组织匹配度和ERP系统成功实施的相关关系有一定的影响作用。
    ERP实施会影响企业的大部分业务，并且直接对用户产生影响。变革的阻力来源于工作中的变化和新系统的不确定性。因此，ERP的实施通常引发各种明显和不明显的组织内对立。考虑这些因素，所以希望组织阻力可以缓和ERP组织匹配度和ERP成功实施之间的关系。当组织阻力水平低时.有一个较强的组织匹配度和成功实施之间的相关关系，反之，有一个较低的相关关系。所以最终得出了假设四：
    假设四:：组织阻力对ERP组织匹配度和其成功实施的相关关系有一定的影响作用。
    ERP成功实施的关键因素是组织的匹配度，即ERP系统与企业各方面的相互适应性，因此，在项目实施过程中评价和控制ERP系统与企业的组织匹配度是极其重要的。这里为了建立面向ERP项目生命周期管理中的动态评价指标体系，除了传统的项目管理控制指标，根据ERP软件项目的特殊性，笔者提出重点分析ERP项目实施的三维匹配度，它们分别是人员的匹配度、流程匹配度和数据匹配度，这三个因素的合力形成组织的匹配度，即ERP模型与组织数据、流程和人交互等方面的整合程度。
2.面向ERP项目生命周期管理的动态评价体系建立
    为了建立ERP项目实施的动态评价指标体系，笔者给出建立的三个步骤。
    (1)样本和数据的采集过程
    样本和数据的采集来自那些需要实施ERP项目的企业，在各个里程碑点上采用关键信息访谈的方法来收集相关信息，通过调查表有选择的调研高层领导、一些实施骨干和员工、软件开发者对ERP实施过程的理解和看法，并采集日常ERP项目实施过程中的各种管理资料和文档。
    (2)变量的确定和度量
    ERP项目实施动态评价体系模型的建立首先需要通过ERP项目经理及其参与人员来检查我们提出模型的有效性;然后根据以前的研究和采访中收集到的评论，提出一些问题。调查的向题要在有经验的ERP业务流程专家的帮助下通过多轮的逐行讨论来进行修正。为了预测调查方法的可靠性和有效性，可以先采用试点研究的方法，然后基于试点的结论进行修正。
    首先ERP项目的实施成功是所考虑的因变量，可以根据一些预先设定目标的实现来认为项目实施在不断的成功，这些目标通常包括多个参数，如时间、成本等。在评价中，对项目实施成功的度量可根据和期望目标的偏离状况来确定，如成本超出限度，进度超出限度，没有实现期望收益等都可以作为评价成功的标准。同时，我们考虑ERP项目评价的自变量，包括ERP技术框架部分和ERP组织匹配度部分。ERP技术框架部分主要关心企业功能范围之内的数据和流程的整合评价及其一些软件实施、维护等方面的评价.需要根据对企业的需求调查和相关ERP软件产品的分析来确定ERP适应性的类型，并且根据这个来进行相应的ERP适应性度量评价；另一部分是组织流程匹配度评价。
    (3)评价指标模型的建立
    笔者采用定性定量相结合的方法来建立各个里程碑阶段的匹配度模型。利用数据库系统，存储问卷结果的大量数据，并基于这些采集的数据，进行复杂的数据挖掘，找到数据隐含的内容，满足各种不同分析的需要。例如，我们采用线性相关关系和统计分析方法，建立线性回归模型，把组织匹配度和ERP适应性、流程适应性和组织阻力之间的相关关系建立模型。

二、案例分析
    为了说明实施ERP方法的有效性，笔者对一个正在实施ERP的公司进行了实际应用。M公司是现代股份制民营企业集团公司，为了增强市场竞争力、实现产业扩张，最先在空调公司实施了ERP项目。我们在调查企业需求的基础上设计了相应的调查表采集数据，同时设计了一个基于EXCEL和SPSS相结合，以ACCESS数据库为基础的ERP项目管理的动态评价软件来支持并实现文章提出的动态评价过程，监测和控制ERP项目的实施。
    设计的系统主要有问卷调查、数据挖掘分析和分析结果三大模块部分，其中数据挖掘分析部分通过间题列联表、列联表、各类均分、问题均分、间题各类均分、总均分六个功能通过嵌人SPSS统计分析功能对间卷调查模块录人的数据进行计算和统计，而分析结果部分通过各种图表模式显示计算结果。
    举例测评人员匹配度的情况。为了更好地了解不同岗位员工在ERP实施过程中的反馈情况，我们可以把职类(高层管理者、中层管理者、生产技术部门员工等)、年龄、工龄和学历(专科、本科、硕士以上等)作为每个员工的属性。以在ERP项目实施控制中某里程碑时对高层领导人员参与实施倩况评估为例，输人调研得到的数据，即所有员工对调研问题的回答(相应评分)，应用SPSS进行统计计算，并将结果导出到EXCEL文件中，(如表1、2所示)。
    从表1中可以看出，不同职类员工对“高层领导人员参加ERP项目会议次数行这个问题的评分各不相同，比如高层管理者中有20%的人打了1分，即%的人打了3分，而中层管理者中仅有2.9%的人打了1分，还有10.5%的人认为优秀。
    总体来说，所有员工中有41.5%和42.6%的人分别打了2分和3分，说明他们对“高层领导人员参加ERP项目会议的次数”基本满意。同样，我们也可以统计得到不同年龄、工龄和学历的员工对各个调研问题的评分均分。从表2中可以看出，高层管理者“对高层领导人员参与实施情况”各相关问题的评分均分都界于2分和3分之间，说明他们对高层领导人员参与项目实施的各方面情况是基本满意的。用同样的方法，我们也可以得到中层管理者、生产技术人员等和不同年龄段、不同学历的员工对各调研问题的评分均分。进一步，综合对表2中列出的各相关问题的评分，我们可以得到不同职类员工“对高层领导人员参与实施情况”的总体评价结果，通过统计分析，我们不仅可以很清楚的了解到不同属性员工对各调研问题的反馈意见，还可以进一步综合上升到对各指标的评价，比如:高、中层管理者对“高层领导人员的匹配度”评分均值为2.5429，即达到平均次数，基本满意。

    如果不考虑员工的属性，也可以直接得到所有员工对各调研问题、各级指标的评分均分，如高层领导人员的匹配度得分为2.1661，实施骨干队伍人员匹配度得分为2.1381等。同样 ， 我们 还对组织流程匹配度、企业数据匹配度等各相关方面进行了企业调研，并利用我们开发的系统进行了计算分析。这样，就可以根据这些分析结果，对ERP项目实施过程中的各个方面进行相关客观评价，尤其是可以衡量和管理ERP项目实施的组织匹配性，找到问题所在，及时采取相应措施，保证项目的顺利实施。另外，因为这个系统建立过程简单，不需要编写复杂的计算机程序，易学易用，而且图表显示的分析结果清晰明了，很容易被企业员工所接纳。