1 ERP实施的成败原因分析
    由于ERP的实施具有系统复杂、涉及面广等特点，影响其实施失败的原因有诸多因素，现仅从企业与ERP厂商两方面进行分析。
1.1企业方面的原因
    1.1.1 企业没有分析自身的需求，没有确定预期目标
    企业在准备应用ERP系统之前没有认真地、理智地进行系统分析。企业是不是到了该应用ERP系统的阶段，企业要达到的近期目标和远期目标是什么，ERP系统的投资回报率或投资效益分析，在财力上企业能否支持ERP实施，基础工作有没有理顺，人员的素质情况能否达到要求等问题，在没有十分明确的情况下就盲目地决策，必然造成ERP实施失败。
    1.1.2 企业员工的抗拒心理
    企业员工对新的系统的接受需要一个心理认同和操作熟练的过程，如果新系统的使用大大加重他们的工作，就会产生强烈的抵触情绪，将对实施过程遇到的问题放大，而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外，新的管理方式对人员素质提出了更高的要求而引起部分人的岗位危机，新的管理方式还会触及到一部分人的既得利益调整。在这种情况下企业领导如果没有表示出坚定不移的态度，项目将很难进行下去。
    1.1.3 企业内部管理没有理顺
    很多企业在创业阶段往往会忽略内部一些管理，包括机构设置、制度和运作规程的建立，企业文化的发展等，企业发展到一定规模后，企业会陷入一种理不清的混乱状态，虽然提出“业务重组是ERP实施的前提条件”，但在业务重组方案不科学、不合理的情况下就匆忙上马，也是造成ERP实施失败的重要原因之一。
    1.1.4 没有相对完善的基础数据建立
    建立企业的基础数据是提高管理的重要措施，新系统的实施是建立在完善的基础数据之上的。建立这样的数据体系也是实施的一部分，不同企业在这方面有较大差异。实施过程中在进行需求分析时没有考虑到信息化基础强弱这一差异，则可能导致ERP实施失败。
    1.1.5 企业对新系统认识不明确
    一些企业对新系统并不熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出明确的目标十分困难，因此企业认为ERP能得到的功能越多越好，使得实施方把许多没有把握甚至不能做到的事情都承诺下来，给以后的实施留下了障碍。还有一些企业试图在实施期内将近期目标和远期目标工作一次性完成，这也给企业ERP的实施带来了很大困难。
1.2 ERP厂商及实施单位的原因
    1.2.1 有一些ERP厂商和实施团队实力很弱，不具备实施能力
    尤其是遇到客户提出的一些二次开发需求时，既拿不出像样的产品，也拿不出合格的方案，加上本身管理混乱，更谈不上管理思想，报价时低得惊人，实施效果可想而知。
    1.2.2 实施目标不明确
    一些ERP项目实施单位，没有把所实施的ERP项目当作一种管理技术对待，而是将实施当成开发项目对待，使得工作干了许多却看不到成效。实施目标不明确使得实施结果完全取决于具体的实施人员的个人素质和他对该项目的理解，实施不仅没能体现出管理软件的管理风格甚至没能体现出实施单位的管理思想。


2 ESP项目实施的关键成功因素
    ERP项目的实施是一项复杂的系统工程，国外学者对实施ERP的关键成功因素也多有论述，根据有关资料的研究和我国一些成功实施ERP项目企业的经验，笔者认为实施ERP项目关键成功因素主要有以下几个方面：
2.1 ERP的正确选型及顾问公司的选择
    在企业做好需求立项分析和评估后认为本企业应该上ERP系统，ERP软件的正确选型和选择实施顾问就成为企业成功实施ERP的基础。软件商提供的软件应能在以下几个方面满足实施需要。
    2.1.1数据库建立型态
    如果企业采用不同的厂商与数据库系统，数据库之间的软件必须能正确地将数据库的资料整合在一起。只有完全整合的数据库才能提供企业实时信息。
    2.1.2系统的修改能力
    整套ERP系统最多能满足企业大部分需求，只有能提供客户有修改能力的软件商才能符合企业对ERP的需求。企业本身所拥有的独特竞争优势，耍能够融入新的系统中，发挥原先己有的竞争优势。ERP必须能够支持企业的独特流程，使企业经营策略目标在ERP平台上实现。
    2.1.3同业经营方式
    为了整体供应链的顺畅与回应主要客户的要求，在选择系统过程中必须考虑同业供应商或客户使用的ERP系统。企业在选择ERP系统时切忌选择越复杂越好，最佳方案应该是能提供工具整合目前的系统，同时满足不同经营特点需求的厂商。ERP软件没有最好，只有适合自己企业的才是最好。
    我国大多数企业目前尚不具备企业自身实施ERP系统的能力，选择顾问是非常有必要的。顾问公司的选择可根据其参与辅助厂商的数量，同业成功案例、收费方式进行选择。具有项目管理能力，良好的知识储备，企业流程重组的技巧，并对企业所选择的软件具有充分经验的优秀顾问可有助于加速系统的建立及成功的机率。
2.2企业高层领导的参与与支持
    坚持“ 一把手”原则。企业的高层领导的决心与认知，强有力的支持，对实施ERP来说，是最为关键的成功因素。因为ERP的实施是一项非常复杂的系统工程，涉及企业的管理、生产、资金、人才等诸多因素，绝不是企业几个计算机技术人员和软件开发商所能做成的，必须有企业决策层领导的支持与参与。如果高层领导不能清醒地认识到实施ERP的目的与风险，就不会注入足够的人力、物力、财力等资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策中，不会在企业中为ERP项目的开展营造足够的声势，使企业全体员工在意识上做好迎接管理变革的思想准备。那将会在实施ERP中会遇到许多方面的阻力，直接影响ERP实施的成败。
2.3建立完善的项目组织机构
    ERP的实施需要组织上的保证，如果项目的组成人员选择不当协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。
    2.3.1精干有力的实施队伍
    企业应成立由最高领导层以及各职能部门负责人亲自参加的领导小组(或可称决策委员会)负责制定方针策略、审定项目目标、范围及评价考核标准、批准项目计划、监控项目进程、解决项目执行小组不能解决的问题，研究确立业务流程与组织机构的优化与重组，审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能正常进行。
    2.3.2项目执行小组参与ERP项目整个实施过程
    项目小组的能力对实施的成效起着至关重耍的作用，项目小组一般由软件供应商和企业方代表共同构成。软件供应商的项目小组成员应具备一定的实施经验和专业技能。ERP项目的实施涉及到企业的方方面面，同时要做大量的改革及协调，项目小组领导要由足够的权威和协调能力而且具有较丰富的项目管理和实施经验的人选担任。项目小组人员应具备较高素质，具有创新意识和团队精神。这样的项目小组才能更好地保证项目的成功实施。


2.4重视企业的业务流程重组
    ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享，传统需要几步或几个部门完成的工作，在ERP系统利用统一的数据库和集成的信息系统可能一次就可以完成。因此，要想使ERP在企业成功应用必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去掉冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，提高管理效率和对客户的快速反应能力。缺乏对实行业务重组的认识，让ERP系统的功能适应现有的业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，企业想通过实施ERP系统提高管理水平和整体素质是不可能的。业务流程重组必然会涉及到部门职能划分，岗位职责的调整，权力利益的重新分配等问题。如果企业不能妥善处理这些问题，会给企业带来不稳定因素。对具体企业而言，流程重组要结合企业的具体情况，最终达到业务流程与ERP系统之问的匹配。因此，企业流程重组对ERP的成功实施起着至关重要的作用。
2.5企业对各层员工的教育和培训
    企业ERP信息系统的成功实施将使企业的管理水平和管理效率大大提高。这是在当今社会迅速发展的情况下企业耍提高自身竞争力的需要，是企业生存和发展的必然。ERP项目的实施不是简单计算机项目而是企业管理理念和思想上的重大变革，需要企业全体员工的参与和支持。如果员工不能理解为什么要上ERP系统的意义，很难想象企业能成功地实施ERP。教育和培训的目的是为了增加人们对ERP相关知识的了解和规范管理人员的行为方式，通过培训使企业的各级人员要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来哪些变化，明确实施后各岗位人员如何进行新的工作方式。
    为了成功实施ERP使企业高层领导、部门业务骨干和普通员工在不同层次上系统地接受ERP原理、相关的管理理论及应用方面的知识，企业应根据实际情况，分层次地进行教育和培训。
2.6做好企业的信息基础工作
    信息是正常运行的保证，信息必须要做到完整、准确、规范、及时。如果录入数据出错，错误的数据对整个企业可能产生严重影响，不准确的数据可能导致市场计划、生产计划、物料采购、能力需求等方面的错误。一个企业的数据不准确，信息产生的数据仅当成一个参数，那么信息系统就失去了可信度和存在的意义。因此在实施ERP系统过程中对相应的数据应进行合理的编码，尤其是基础数据更应给于足够贡视，半点马虎不得。企业的信息基础工作没有跟上，ERP方面的投资再大，结果只能是劳而无功。
    ERP是一个管理工程、系统工程，涉及到的内容很广，影响其成功实施的因素也很多，企业在实施ERP时应从企业实际情况出发，以企业的自身条件为基础，循序渐进，量力而行。