1 ERP理论的形成及其核心思想
    ERP是企业资源计划(EntERPrise Resourse Planning, ERP)的英文缩写。作为新一代的MRPⅡ,其概念由美国Gartner Group(加特纳集团公司)于20世纪90年代初首先提出。ERP理论的形成是随着产品复杂性的增加，市场竞争的加剧及信息全球化而产生的。
1.1 ERP理论的形成
    ERP理论的形成大致经历了4个阶段:基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRPⅡ阶段以及ERP的形成阶段。基本MRP根据产品的需求情况和产品结构，确定原材料和零部件的需求数量及订货时间，在满足生产需求的前提下，有效降低库存。为了保证生产计划符合实际，在MRP的基础上增加了能力需求计划，使系统具有生产计划与能力的平衡过程，形成闭环MRP。闭环MRP反映的主要是物流的过程，资金的流动过程无法反映。1977年9月，美国著名生产管理专家Oliver W.Weight提出了一个新的概念— 制造资源计划(Manufacturing Resources Planning-MRP)，为了与传统的MRP有区别，改名为MRPⅡ。MRPⅡ对于制造业企业资源进行有效计划具有一整套方法，是企业的物流、信息流和资金流并使之畅通的动态反馈系统。MRPⅡ统其资源的概念始终局限于企业内部，进人20世纪90年代，MRPII系统已经无法满足企业对资源全面管理的要求。MRPII逐渐发展成为新一代的企业资源计划系统— ERP。
1.2 ERP的核心思想
    企业大多对ERP的本质认识不足。ERP看似一个软件产品，实际上它融人了多种现代管理思想，不能片面地认为是一个技术系统，而应该看成是一个社会系统，把握好ERP的四大核心管理思想:供应链管理思想是计划的核心思想；以客户为中心的指导思想；基于事实与数据统一的决策方法；追求不断改进的过程。
    只有充分认识ERP的本质，把握ERP的核心思想，才能掌握ERP应用的精髓。如果企业只是停留在应用ERP软件的基础上，而对企业的管理思想、管理流程不做深层次的思考，不引进这些管理思想、方法和理论，ERP的应用是达不到预期效果的。
2 企业流程再造的核心内容
    企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR），是20世纪90年代初兴起于美国的最新管理思想。企业流程再造的概念最早由美国MIT的Michael Hammer教授于1990年在“Reengineering Work:Don't Automate,But Obliterate”一文中提出。后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组:企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并且有风靡世界之势。根据Michael Hammer与Champy的定义，所谓“企业流程再造，就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度方面业绩的戏剧性的改善”，使得企业能够最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。
    企业流程再造是以作业流程为中心，打破原来传统的金字塔式的组织结构，向扁平化的结构发展。扁平化的组织结构有利于企业员工参与企业管理，便于企业内部各层次之间的有效沟通，并且具有较强的应变能力和较大的灵活性，快速反应市场的变化。企业流程再造强调以业务流程为中心，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并借助先进的信息技术，实现管理组织结构的扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“戏剧性”的改善。“根本性(Fundamental)”、“彻底性(Radical)”、“戏剧性(Dramatic)”和“流程(Process)”是企业流程再造的核心内容。
3 ERP与企业流程再造的关系
    ERP不仅仅是一个软件，它融人了当今世界上多种先进的现代企业管理的思想。ERP系统提供面向制造企业的全面解决方案，以MRP为核心，将企业的物料管理、计划、采购、生产、销售、财务、客户关系、人力资源、商业智能以及电子商务等管理融为一个有机整体，优化企业整体资源，提升企业管理水平，增强企业市场竞争能力。ERP经过20多年的发展，已经形成了一套比较成熟的实施方法论，然而ERP的实施和应用情况并不理想，但是，仍然有一些企业成功实施并应用了他们的ERP系统。这些企业的成功经验告诉我们:首先要理解业务流程，然后进行优化、重组，最后才能实现操作自动化和信息共享。这就是近几年在ERP实施中谈论较多的一个观念——业务流程重组。


3.1 实施ERP进行流程改造的必要性
3.1.1 ERP软件背景的要求
    ERP的概念由美国Gartner Group(加特纳集团公司)于20世纪90年代初首先提出，它除了继承了MRPⅡ的基本思想外，还大大地扩展了管理的功能，并向着集成电子商务、供应链管理方向发展。所以，ERP最早是从西方发达国家引入我国，ERP所蕴涵的现代企业管理思想和管理模式与我国企业现有的管理还存在一定的差距。我国大多企业管理方法和管理手段还很落后，管理也很不规范，而ERP的应用是建立在规范化的管理基础之上的。所以，我国企业要上ERP，必须理顺自己的业务流程，进行业务流程的优化、重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。
3.1.2 ERP系统功能应用的要求
    ERP软件的应用改变了企业传统的管理模式，它将企业的经营管理活动按照其功能划分为不同的模块，其中包括制造、物流、财务、分销、人力资源等等功能模块。这些功能的实现要求企业对原有的组织机构、人员设置和工作流程进行重新安排。比如ERP系统运行需要大量的、准确的和有效的基础数据，而系统自身无法判断这些基础数据是否准确，这就要求我们对基础数据进行优化、分析，通过业务流程重组强化企业管理确保基础数据的准确性。由于我国企业大多数处于管理粗放的状况，所以诸如此类的问题还有很多。如果不进行业务流程的优化、重组，ERP系统提供的强大的功能无法完全应用，也就难以达到预期的效果。
3.1.3 ERP系统应用目的要求
    随着全球经济一体化，市场竞争的日趋激烈，以及内、外环境的重重压力都将迫使我国企业不得不充分利用信息技术和现代管理方法来改善企业的经营管理和服务，提升企业的应变能力、创新能力和竞争能力。这正是企业应用ERP的最终目的。对于任何一个企业，现有的流程都会存在一些不合理的地方，企业原来的业务管理模式与ERP要求的企业管理及市场营运模式肯定有一定的差异，有些是落后的管理模式，而有些又是与ERP管理思路、信息流程不相符的管理模式，企业就是要通过实施和应用ERP对企业的组织结构、业务流程和管理方式进行调整、重组和变革，使得企业的整个经营活动更加符合科学管理的要求，以达到ERP系统应用的目的。
3.2 ERP与BPR互为成功条件
3.2.1 ERP的成功应用需要企业进行流程再造
    企业实施ERP不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动网络化和电子化，更重要的是ERP本身蕴涵了现代企业管理的思想和管理模式。而我国企业普遍存在机构臃肿、管理不规范、观念落后等问题。企业导入ERP无论是从ERP软件背景，还是ERP系统功能应用和应用目的等方面都要求企业对传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。为了使ERP得到成功的应用，企业必须根据现代企业先进的管理思想和运作模式的要求，优化、重组企业现有的业务流程，并且随着ERP应用的不断完善，企业流程改造也要随之不断深人。成功应用ERP企业的实践和经验也证实了这一观点。
3.2.2 BPR的成功需要ERP系统的支持
    BPR的“戏剧性”成就所设定的目标包括:将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收人均提高40%等。但早期的BPR项目大多没有达到预期目标或走向失败。原因有很多方面，但其中有一点就是没有应用IT技术手段。
    虽然企业实施BPR可以理顺业务流程，但在优化业务流程时，如果离开IT手段，实施BPR的很多原则往往是困难的，这必然会影响BPR的效果甚至导致BPR项目的失败。可以想象，没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录人和处理等无效劳动是不可能的；没有信息共享机制要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的；没有信息系统要将决策点定位于业务流程执行的地方也是很难的。
    尽管不能将早期BPR实施效果不佳或失败项目的原因都归结于未能有效利用IT技术，但有一点可以肯定的是，不应用IT技术实施BPR必定会影响BPR的效果，因为离开IT技术，实施BPR的很多原则难以实现，这无疑会影响BPR的效果，效果差到一定限度也就意味着项目失败。从成功的案例中，可以看到BPR成功的企业都应用了IT技术。
    BPR主要是规模化企业发展过程中对管理进行改造的需求(当然BPR的思想适合于任何企业管理甚至政府管理)，而规模化企业在管理领域应用IT技术主要是ERP系统的应用，可以说，BPR的成功离不开ERP系统的应用。
    总之，要想通过ERP的应用改善经营，就需要对企业原有的业务流程进行重组，因此，不进行BPR的ERP应用，是很难达到预期的效果甚至可能导致ERP的失败。同样，在BPR从思想到现实的转变中，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用，不考虑信息系统的应用一般是难以达到对管理业绩戏剧性改善的目标的。所以，企业应用ERP和实施BPR两者是互为成功的条件。
4  ERP与企业流程再造实施结合
    根据以上分析，企业导人ERP无论是从ERP软件背景，还是ERP系统功能应用和应用目的等方面都要求企业对原有流程进行优化、重组，ERP与BPR互为成功条件。所以，企业应将实施ERP与实施BPR两者结合起来，集成实施。企业在实施ERP前，根据客户服务的需要，将企业内部现有的流程进行调研、分析、诊断和再设计，使流程中每一个环节上的活动尽可能实现其价值最大化，改变原来由职能部门分割的流程，建立新的以客户服务为中心的流程，使得ERP的应用前后连贯，各功能模块间接口实现无缝衔接，便于数据畅通，从而达到业务处理层、运行控制层、管理控制层和战略管理层之间的信息共享和信息集成，实时动态地、全面地反映企业的经营状况。