引言：目前，世界信息化浪潮的推动对中国社会经济的发展产生了巨大的作用，企业的竞争方式也发生了巨大的改变。由于世界经济已由工业化向信息化转变，信息已成为企业生存发展的重要战略资源。在这种大环境下，许多国家都在加大对信息基础设施的投入，开发与本企业发展密切相关的技术，不断的追加信息投资，加大信息资源的开发与利用的力度，不断的利用信息技术来发掘并加强企业的核心竞争力。

1、什么是ERP

    1.1 ERP的内涵

    ERP的概念有很多种说法，在本人看来，如果从制造业的角度来看，ERP是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业的核心竞争力为目的，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组（BPR）等功能为一体， 面向SCM（Supply Chain Management 供应链管理）的现代企业管理思想和方法。

    1.2 制造业信息化历程与ERP

    中国制造业的信息化起源于IT技术，以“甩图版”为特征的CAD技术以及会计电算化成为两个显着特征，以4CIP（CAD/CAE/CAM/CAPP/PDM）和MRPⅡ为显着标志，成为中国制造业信息化的又一个阶段。进入21世纪，加入WTO，引进先进管理思想，利用信息技术，实现技术路线与管理路线的整合，以管理路线促进技术路线就成为现阶段制造业信息化的目标。ERP软件作为西方先进管理思想的载体，在西方已有无数成功的先例，自然而然地成为我国制造业信息化建设进一步发展的佳径，也是我国制造业信息化建设向前推进的必然之举。

    1.3 现代制造企业管理与ERP

    ERP是一种计划主导型的管理模式，计划层次从宏观到微观，从战略到战术，由粗到细逐层细化，但始终保证与企业经营战略目标一致。“一个计划”是ERP的原则精神，它把通常的三级计划管理统一起来，编制计划集中在厂级职能部门，车间班组只是执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证负荷与能力平衡，并根据反馈信息及时，调整处理好供需矛盾，能保证计划的一贯性、有效性与可执行性。ERP在企业计划中引入了现代和优化的概念，是现代制造企业计算机应用的切入点，实施ERP是现代制造企业实现全面信息化的基础建设。

2、实施ERP的必要性

    WTO的加入，意味着中国完全进入全球经济的竞争环境中，信息化是当今世界经济和社会发展的大趋势，在经济全球化的进程中，企业面临的经营环境发生着深刻的变化，传统的企业管理模式已经不能适应企业全球竞争的需要，这就需要加快企业信息化建设，以适应经济全球化过程中日趋激烈的竞争。

    2.1 实施ERP是加快工业化进程的强大推动力

    用信息技术改造传统产业，大力推进制造业信息化，是我国“十一五”期间的一项重要任务，目前国家又提出工业化与信息化融合，并且成立了国家工业与信息化部，制造业的信息化正是工业化与信息化融合的产物。国家科技部在“十一五”期间提出的“甩图板”、“甩帐表”，实际上就涵盖了制造业信息化的两个大的方面，“甩图板”就是以CAD技术为基础的技术信息化，而“甩帐表”就是以会计电算化为基础最后发展到ERP的管理信息化。

    2.2 实施ERP是提高企业管理水平和加强核心竞争力的的重要途径

    ERP经过几十年的发展，成为当今流行的管理信息系统。其特点是：计划一贯性、有效性与可执行性；高度集成和数据共享性；动态应变性；模拟预见性。这些特点表明了ERP是一个完整的企业管理信息系统，能实现事前计划、事中控制的思想， 并可以将设计、制造、销售、运输通过集成进行并行作业，为企业提供了对产品质量、需求变化、客户满意等关键问题的实时分析能力，是加强企业核心竞争力、实现制造企业整体效益的有效模式。

3、 制造业成功实施ERP的策略

    制造企业如何才能成功实施ERP项目？业界有一个流行的公式：ERP项目成功=企业的准备+合用的产品+良好的实施服务。

    3.1 企业的准备

    3.1.1 人的因素

    ① 领导的信心与决心。企业一把手的信心与决心，以及由此而来的完全的支持力度，是ERP项目实施不可或缺的条件，也就是所谓的“一把手工程”。

    ② 企业信息主管的控制力度与协调能力。企业信息主管作为ERP项目实施的具体领导者，应被授予充分的权力，才能够制定与执行切实可行的考核与奖惩措施，推动项目进行。此外，信息中心主管还必须能够有效利用手中的权力，妥善协调项目实施中各利益方之间的冲突。

    ③ 企业中层管理者的积极参与。在项目实施过程中，只有企业的中层管理者积极配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容， 才能使为ERP实施付出的时间、金钱得到切实收益。

    ④ 有一大批勤劳务实的基层员工。企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者。数据的准确与完整是任何一个计算机项目成功运行的首要条件，业务流程的合理设计是提升系统运行速度的关键因素，只有基层员工有高度的责任心，付出极大的热情，才能使系统切换前的准备工作尽可能够完美。系统运行后，首先能够发现问题的也是基层员工，信息中心对系统的有效维护必须他们的积极配合。所以，一大批高素质的员工不折不扣的认真负责的工作，是ERP项目成功最基本的保障。

    3.1.2 企业的管理体制

    ① 稳定的领导班子及企业组织架构。在很多项目中，实施过程中领导班子频繁更替，企业机构数次重组，这将导致项目实施很难继续。

    ② 完善、准确的数据基础。项目实施人员有句名言：“一份技术，两分管理，七分数据”，足以说明企业基础数据文件质量的重要性，应用系统中基础数据不准确将会使项目的实施失去意义。

    ③ 有力的人才奖惩机制。目前大多数制造业工资水平相对较低，其信息中心技术人员的工资与市场水平有较大差距，技术人员流失现象严重。很多都是项目启动不久，项目组人员就不断流失，相当部分是接受过实施顾问培训的关键实施人员，项目组管理人员，对项目实施的影响可想而知。

    ④ 标准化的业务流程。ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组，这会使企业的业务流程更加合理。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP 功能的实现。流程重组是对原有固定子流程按照新型管理思路的重新组合，固定的基层子流程可以在流程重组中节省大量的流程设计时间。

    3.1.3 资金的准备

    ERP项目是一个高投入高回报的信息化工程。项目从开始到使用再到后期维护升级，投入将是巨大的。尤其要提出的一点是，系统上线并不意味着投资期的结束、收益期的开始，系统正常运行的技术支持费用、软件升级费、二次开发费用、硬件更新费用数目都不小，这些往往容易被企业决策者忽略，当然这也取决于ERP系统的获取方式，如果自行开发的系统，后期的使用维护费用略低。ERP是管理软件，管理效益尤其是经济方面的效益不可能立竿见影，往往在系统稳定运行一段时间，数据基本形成规模，可以对数据进行进一步的挖掘整理，从中获取有价值的信息时，经济效益才会显现。所以只有在规划初期，对所有投资通盘计划，领导才能够在系统运行并不见明显经济效益的初期，保持持续的热情。否则，就会功亏于溃。

    3.2 选择适合企业需求的ERP系统

    获取ERP系统有基本上有三种方式：自行开发、购买商品化软件、购买商品化的中间件进行二次开发，各有利弊，各企业应根据自身实际情况选择合适的方式，合用的系统关键看系统的实用性、灵活性以及可扩展性。

    3.2.1 自行开发的优劣分析

    优势是可根据企业自身的业务特点及管理功能进行软件设计，自行开发，一定程度上可以节约日后的维护费用。劣势在于耗时长，开发过程中的人员变更与工作协调力度将影响项目进程。更重要的是，自行开发由于囿于企业当前的业务环境和管理需求，往往起点较低，难以经得起时间考验。

    3.2.2 购买商品软件

    首先看看国外软件，国外软件蕴含了许多先进的管理思想，技术稳定，服务支持有力；但其设计复杂、购置及维护费用高、客户化工作量大，软件文档资料汉化不彻底都是决策必需考虑的因素。另一要引起注意的问题是企业的基础管理水平能否适应国外软件的需要，国外软件往往是建立在标准、高效的企业管理模式上的，国内大部分企业往往达不到这种要求。国产软件相对来说适合我国企业管理规范与处理惯例，购置费用低，资料齐全；但开发历史较短，其功能的全面集成性、稳定性及软件的升级换代能力相对差些。ERP产品选型过程中有以下原则需遵循：合用而不是最好的；要兼顾软硬件的功能和技术；要选择有成功用户先例的软件产品；选择客户化难度小的软件；注重产品的兼容性，对现有系统在扬弃中更新。

    3.2.3  购买商品化的中间件进行二次开发

    这种方式适合于有一定研发实力但实力又不是很强的企业，自行开发的任务太艰巨，购买商品软件又不能完全符合企业的标准，这种封装好的中间件模块可以实现部分功能，又需要自行把各个模块通过标准的接口联系起来，形成一个整体。但是这种方式在后期的维护的工作量会比较大，各个模块的升级都要考虑到，况且现在中间件是一种新兴的方式，使用的这种方式实施ERP的企业还不是太多，很多中间件厂商的产品还有很大的提升余地。

    3.3 高水平的咨询服务机构

    成功的ERP实施需要ERP系统知识和企业管理思想的紧密结合，这一点往往是企业内部参谋和ERP厂商产品咨询人员中任何一方难以单独完成的。而咨询公司的咨询顾问作为独立客观的“第三方”身份出现，具有较好的跨学科的知识结构，辅以正确的实施方法论的指导。咨询公司作为企业管理软件开发商与应用企业之间的桥梁，它能够为ERP的实施作以下工作：准确把握和描述企业应用需求；为企业制定合理的技术处理方案； 辅助企业选择合适的应用软件；辅助软件在企业的安装、调试和系统集成；对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程； 结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施过程；组织用户培训；负责应用软件系统在企业进入正常运转；根据应用软件，为企业编制衡量管理绩效的数据监控体系和内部管理报表体系；为企业编制决策数据体系和决策数据分析方法；辅助企业建立计算机信息系统的管理制度；负责系统正常运行的运行审查。

    总之，实施ERP不是一朝一夕就能完成的，它是一个长期复杂而艰巨的系统工程，在信息化建设过程中存在的问题不少，但是随着信息化理念的深入人心，IT技术的不断完善和信息产业的不断成熟，ERP在制造业中的应用必将拥有美好的明天。而目前正在进行信息化建设过程中，企业应从自身的需求实际出发，从总体上进行信息化规划，选取价值最为明显的角度和层次作为突破点。特别是，要注意借鉴领先企业的宝贵经验，避免走弯路。