一、我国流程重组成功率偏低的原因分析

    1．企业发展战略不清晰。实施流程重组的目的是提高企业对市场反应能力，提高企业核心竞争力，最终实现企业长期发展战略，企业必须根据企业发展战略改变企业业务流程与组织结构。企业发展战略是实施流程重组的目标与导向，企业发展战略不清晰意味着流程重组的目标不清晰、导向不明确．这种存在先天不足的流程重组根难取得成功。

    2．流程重组的对象选择出现偏差。一是采取“推倒重来”的做法，对企业所有的业务流程实施流程重组，原有的流程被全部打乱，期望在短时间内实现从大乱到大治的转变，这种激进的流程重组方式在具体实施过程中将遇到极大的阻力，往往很难取得成功。二是采取由点到面渐进式流程重组，但错误选择重组的流程，在企业缺乏流程重组经验的情况下，选择阻力太、实施难度大的流程进行重组，在实施过程中往往园无法化解变革面I临的压力而使流程重组最终失败。

    3．错误选择流程重组的时机。好的开始意味着成功了一半，选择有利的时机实施沆程重组对流程重组成功有着重要的意义。部分企业错误的选择了流程重组的时机，在企业发雁面临巨大危机的时候，病急乱投医，将流程重组当成包治百病的神药，期望通过流程重组来解救企业。实际上，面临巨大危机的企业根本无法满足流程重组对人、财、物的需求，这种临危受命、匆忙上阵的流程重组最终往往“失败告终。

    4．缺乏客户、供应商与职员的支持与参与。流程重组昂终目标是满足并创造客户价值，客户的满意度是衡量流程重组成功的重要标志。客户有内部客户与外部客户之分。内部客户指企、Jk职员，外部客户指企业客户与供应商。我国企业在实施流程重组过程中，通常通过成立流程重组工作小组来推动流程重组工作。工作小组在工作过程中，遵循对领导负责与领导满意的原则，设计出来流程重组的方案仅仅征求领导意见，没有征求职员、客户与供应商的意见。这种缺乏群众基础的流程重组方案实施过程中将遇到很大的阻力与干扰，成功率较低。

    5．缺乏企业高层领导的高度、持续关挂：流程重组作为一种全新的管理思想，企业要想成功引人并实施成功，高层领导的关注与支持量燕重要。在流程重组实施过程中，在企业内部必须有高层领导(通常是企业董事长或总裁)作为发起人来领导与支持这一变革行动。发起人要对变革所需要的所有资源具有控制能力，并对变革注入大量的热情与精力，能够敏锐地捕捉到变革的需求点，从而进发变革灵感．引领变革方向。

    6．组织再造不彻底、不到位。流程重组包括观念再造、流程再造与组织再造三十层次。流程重组遵循组织为流程而定的原则，根据业务流程管理要求进行组织再造，设立以人为主体的流程化的团队组织，并授予组织成员充足的资源和充分的自主权。组织再造足流程重组的关键环节，是成功实施流程重组重要保障。我国许多企业进行组织重组时，没有精心设计组织再造的方案与妥善安排有关人员利益．无法有效化解组织再造过程中遇到的阻力，组织再造必然不彻底、不到位，导致流程重组失败。

二、提高我国企业流程重组成功率的途径

    针对我国流程重组失败原因，针对性提出解决办法，有助于提高我国企业流程重组的成功率，推动流程重组在我国的应用与发展。

    1 制定企业发展战略。在变革时代，发展战略是企业发展目标与方向，企业所有的经营管理工作都是围绕着企业战略目标的实现展开的，流程重组也不例外。在流程重组项目实施前，高级管理人员应该暂时离开岗位，利用几天时间，采取头脑风暴法等方式对企业经营与经营环境进行一系列思考，通过思考与讨论，对当前公司的状况及经营环境有一个正确评价．并最终对公司未来经营目标、经营模式、管理模式及业务发展模式有一个共同的认识，在共同认识的基础上，形成企业在未来一段时期的发展战略。制定晚业发屉战略是实施流程重组关键环节．因为它能够显示出企业对变革的需求，并描绘出变革的方式。

    2．正确选择流程重组实施的环节。流程重建不能全线出击，必须认真分析全部作业流程，找出当前存在问题与矛盾，再根据与竞争对手比较与市场预测情况，把问题按其严重程度及对企业战略利益的庠响程虚排出先后顺序，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。在具体分析时，以制约企业发展的“瓶颈”、有效解决企业面临的危机、流程重组成功概率及流程重建失败后粜为原则选择企业进行流程重组关键环节，在一段时问内浆中力量专注予该环节的流程重组与再造。

    3．选择流程重组的有利时机。企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险．因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重组的最佳时机。通常以下几种情况是企业进行流程重组的鞍好时机：(1)在企业步人逆境前，企业高层领导者从企业长远发展角度思考问题。发现存在某些不确定因索对企业未来发展构成威胁，适时推出流程重组。有针对性改进企业薄弱环节，有利于企业提高整体竞争能力。(2)趁主婴竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为目标。(3)企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时．运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。(4)在企业处在巅峰时期，实施流程重组是持续培育企业竞争优势和提升企业运营绩效的卓有成效的战略手段，使企业真正做到把竞争对手甩得更远，把竞争壁垒筑得更高，自身市场优势地位与影响力得到进一步巩固与加强。

    4．转变职员观念，提高职员索质。流程重组实施最大的阻力不是来自技术而是来自人的因素，必须及时让企业全体职员从全局的高度认识流程重组的意义和必要性．激发全体职员对流程重组的热情与投入．自觉按照流程重组要求转变观念，提高自身索质，同心同德完成流程重组项目。(1)提高职员对实施流程重组重要意义的认识，促使职员价值观转变。(2)加强培训，提高素质。对职员素质的要求不仅是掌握专业技能，重要的是要有分析问题、解决问题的能力。这就监求公司在进行流程重组过程中，加大职员培训力度，提高职员整体素质，使职员能够适应流程重组带来的新变化与新要求。

    5．将客户、供应商纳入企业流程。知识经济时代，企业必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才有可能进一步提高效率，在市场上获得竞争优势。流程重组不仅要考虑企业内部的业务流程，还应对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链中的全部业务流程进行重新设计。

    6．建立一只强有力的流程重组团队。(1)建立流程重组工作领导小组。领导小组由企业一把手挂帅，熟悉各个业务流程与管理流程的人员参加，具备很大支配^力、物力与财力资源的权力。(2)建立流程重组工作组。工作组是以任务为中心的多专业幌台小组，成员必须是热心改革，又熟悉相关经营管理过程，还必须有熟悉先进的计算机技术的专家参加，以便把流程重组建立在应用先进技术基础上。由于工作组一旦完成任务就会解散．工作过程中必须有将来运营该过程的人员参加，学会并掌握好新过程的全部思想、方法与技术。

    7．积极推动组织再造．构建扁平化组织团队。(1)组织结构调整。改变企业原有的以产品为导向的科层式组织槊构，从提高流程整体运作效果出发，减少管理层级，扩大管理嘟度，增进部门之间的联系与舍作，建立以客户为导向的扁平化的组织架构，提高企业应对市场变化的能力，增强企业为客户创造价值的能力。(2)部门职能调整。根据流程再造结果，调整部门职能。核心流翟主要承担部门核心职能足以服务外部客户为主，满足并创造客户价值；支持流程主譬承担部门核心职能是以服务企业内部客户为主。为其他部门创造良好工作环境与融洽的合作氛围。推动核心流程顺畅、高效运转。

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