经历了三十多年，我国ERP事业日趋成熟，形势喜人。但从总体来看，发展依然很不平衡，不同群体对ERP的认识程度有很大差别，一些似是而非、模棱两可的论点，还在影响ERP事业的健康发展。针对一些不实的论点和实施方法上的偏差，怎样才能把ERP讲透，在业内取得一个比较接近一致的看法，是值得深思和共同努力的重大课题。

    在诸多问题中，一个带根本性的问题就是处理好信息技术应用和管理业务之间的关系。“消除两张皮”已经呼吁了十几年，但是在许多企业里依然没有彻底解决；突出的表现就是企业的CIO和CEO缺乏沟通和共同语言，反映了对ERP实质理解存在严重差异。

    国家提出信息化与工业化融合的战略口号，是不是含有技术与业务密切结合的意思？这个战略如果具体落实到ERP系统，我的理解是：用ERP系统解决用手工管理难以解决的业务问题；反过来，企业管理不断创新发展又推动ERP内涵不断充实与扩展。

    有几个影响ERP成败、具有“分水岭”性质的问题特别需要引起关注，下面谈谈我的理解：

    1．信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式

    信息化管理决不是手工管理的翻版，它们是两种不同的管理模式；它们之间的区别可以用下表说明。

    正因为模式不同，说明信息化管理是在做一件“过去从来没有这样干过的事”，只有当传统模式解决不了问题才需要信息化。因此，ERP必然是一种管理改革和创新，而不是照搬手工管理模式。

    借助信息技术的支持，ERP系统有许多手工管理无法做到的特点，可以用8个字概括，即：法、明、通、快、细、准、警、强，简要说明如下。

    法——操作规范，运营有序。对内规范化管理，对外遵守法规条例。

    明——流程透明，有效掌控。做到流程可视化和可追溯化。

    通——信息畅通，集成共享。企业内外信息畅通，是协同运作的前提条件。

    快——运算迅速，响应及时。当前，时间是重要的竞争要素，快鱼吃慢鱼。

    细——详尽全面，实时分析。信息量越大，分析越全面、越透彻，是正确决策的先决条件。

    准——数字说话，决策有据。决策者不再拍脑袋，避免决策失误。

    警——预警提示，防患未然。系统在偏离设定的条件时，发出预警，不会使问题成堆再发现。

    强——强化供需链，增值共赢。这是信息化的最终目的。

    实现这8个字所取得的效果像“规范流程”、“掌控全局”，“快速响应”、“实时分析”、“决策有据”、“预警提示”等等，都是企业高层管理团队梦寐以求的理想境界，而且是传统手工管理难以做到的。就是说：信息化管理要做手工管理做不到的事。

    如果企业“自我感觉良好”，以为现有的模式完全可以满足生存与发展的需要，那么，也就没有必要投资ERP或搞信息化。应当看到，在全球剧烈竞争的形势下，企业如果没有危机感和紧迫感，不实现信息化（尤其当竞争对手都已实现了信息化），就像联想公司总裁柳传志说的：“只能是等死”。

    2．ERP的实质是解决方案，不是单纯的软件

    人们习惯于把ERP理解为一个软件，多数ERP产品提供商也以“软件公司”冠名，的确，实现ERP必须通过一个软件。但是世上ERP软件上百种，此消彼长；每一种产品的行业定位不同，服务对象不同，各有特色；新技术不断出现，各公司的投入和发展差别很大，功能和技术平台都有很大差异。究竟哪一个软件产品能够代表ERP? 因此，不能把ERP和软件直接划等号，软件只是实现ERP的一个不可或缺的载体。

    国外已经习惯把ERP产品称为“solution（解决方案）”而不称“package（软件包）”，信息化管理是要解决传统手工管理解决不了的问题，它是一种“解决方案”，而不是单纯的软件。

    我们看到不同企业在实施ERP的过程中，有各种完全不同的做法，并由此产生绝然不同的效果，究其根本原因，就是把ERP的实质理解为软件还是解决方案。不同理解造成不同做法，请见下表：

    3．实施ERP的动力

    明白了上述两节的论点，就不难理解什么是正确实施ERP的动因了。正确的动机只能是为了“解决手工管理解决不了的问题”。

    用“工欲善其事，必先利其器”描述信息化是不错的，信息技术就是一种工具。但是人们往往忽视了这句话的前两个字，就是“工”和“欲”。

    这里“工”就是管理者，“欲”就是管理者有把管理搞上去、提高企业竞争力的强烈欲望，简言之，“工欲”就是“我要干”，也就是我们常说的“企业主体意识”。如果企业的决策者和管理者没有改进管理的欲望，再好的ERP产品也不可能发挥作用。因此，千万不能忽视“工”字，也就是“人的因素”，和“欲”字，也就是上ERP的动因。

    国内企业上ERP有各种动因，其中不少虽有正确的动机，但是缺少量化的目标，在实施过程中冒出许多矛盾，最后也难以衡量和判断实施的效果。有一些企业上ERP是完全被动的，如完成上级主管部门下达的信息化指标、同行业之间攀比、面子工程或形象工程、受IT部门从单纯技术层面上的鼓噪拱动等。“动机不正”，埋下了失败的种子，最后结局必然是使大量资金和人力资源打了水漂。

    各种动因归纳起来，无非是：“我要干”和“要我干”两大类，“我要干”首先是“企业的管理高层要干”，是项目成败的决定性因素。因此，首先要弄清楚“为什么要上ERP，上ERP想解决什么问题”？

    正因为是“我要干”，而且已经到了不干没法活的地步，在企业的人力资源调配上，必定会任命得力的项目经理、选配精干的业务骨干组织项目实施组；在资金调配上也会从投入-产出观点出发，根据投资效益分析，控制投资底线，有效利用资金；同时，也一定会重视管理诊断和需求分析，带着问题去选型；在实施中遇到阻力，也一定会排除万难，体现执行力度。

    4．ERP是覆盖企业业务全流程的信息集成系统

    ERP不同于各种单项业务信息化系统；在企业内部要打破各部门之间的界限，在外部要跨出企业，实现供需链全流程信息化管理。就内部来讲，就是从捕捉商情、拿到订单开始，经过一系列的业务运作，最后把产品或服务交到客户手中，并收回货款。这是一种始于客户、终于客户，为客户创造价值，并实现企业与客户共赢的流程。

    在这样的全流程中，企业的每一项业务都是其中的一个子系统，它们之间的关系是“相互依存，相互作用”，若理解为“相互独立”，犹同“信息孤岛”。因此，实施ERP，企业全体员工必须牢牢树立全局、整体、系统和集成观念，才能取得成效。有了这样的观点，就可以比较容易地结合企业的需求，确定实施ERP的步骤；也可以正确理解企业的各项业务的关系和“谁是核心”的问题。无论是企业内部还是外部，都必须实现协同运作，才能使ERP充分发挥作用，效益是人用出来的，人的因素决不可忽视。

    任何业务运行的结果，都是通过一系列的业务流程造成的。为了判断结果的真实性和可靠性，纠正偏差，避免错误重复发生，就必须追溯业务流程。

    要掌控业务流程，流程必须可视化。可视化的定义，就是管理/决策者“在需要时得到必要的数据/信息”，是“实时的”和“可追溯的”。流程可视化和信息集成和实时共享是相辅相成的。但是，当“信息”成为财富和权力的象征时，会遇到各种阻力。为了克服阻力，只有坚持深化改革。因此，实施ERP决不是一个单纯的技术问题，它和管理改革有着不可分割的关系。

    对ERP的发展过程，同样也要从信息集成覆盖的业务流程范围来理解。提出ERP概念的美国Gartner公司对ERP的原始定义是：打破企业四面墙，实现内外信息集成，管理整个供需链，信息集成的范围延伸到企业的上下游，并不是仅限于企业内部管理。

    内部集成包括3个方面，就是同产品研发设计的集成，内部核心业务的集成和数据采集的集成；已超出了MRP II的范围。外部集成就是同客户和供应商以及各合作伙伴的信息集成。覆盖的业务流程范围是相当广阔的。见下图。我国真正实现这一要求的企业还是不是很多，信息化管理的道路还相当漫长，也是人们常说的“信息化没有终点”的道理。

    综上所述，如果要用一句话来定义ERP，就是：一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案。

    而“业务流程”、“信息集成”、“创新改革”、“解决方案”和“协同运作”是ERP的5个主要的关键词。

    5. “一把手（高层管理团队）工程”是ERP成败的决定因素

    所有失败的案例，尽管理由多多，但是都有共同的一条就是：“得不到管理高层的支持”。ERP项目要想取得成功，必须坚持“一把手工程”，这是国内外在长期实践中得出的一致结论。这个问题虽然在不断地反复强调，但时至今日，还没有被所有的企业管理高层理解，说明我国真正理解ERP的高管还不是很多，这是影响我国实施ERP系统前进步伐的一个严重的障碍，因此，在企业高管中普及ERP的基础知识是一项迫切需要解决的问题。

    “一把手工程”是一个本土化了的形象化提法，强调了企业一把手的责任和作用。英文的原意是“管理高层承诺（top management commitment）”，指的是“管理高层团队”对项目的倡导和责任，是团队而不是某个人。当我们用“一把手”称谓时，必须理解其实质的含义。

    为什么必须是“一把手工程”？可以从两方面理解。

    实施ERP的正确动因是为了支持企业经营战略的实现，这是企业管理高层团队的需要。有了ERP系统，“一把手”走遍天涯海角，只要有上网的地方，都可以随时掌控企业的运营情况，有偏差及时纠正，有机遇绝不放过；有完整详尽的数据依据，减少决策失误。所以说，ERP成功实施后最大的受益者正是“一把手”。

    要获益就得付出，英文里常说“no pain, no gain（原意是：没有艰苦的付出，就不会有收获）”，实施ERP必须深化管理改革，诸如在重组业务流程、调整组织机构、对员工的培训与岗位调配、协调部门间利益、完善业务规则、建立有利于提高生产力的激励机制和考评体系等等，都会遇到各种阻力。这些阻力只有“一把手”亲自出面拍板定夺，才能排除。

    因此“一把手”对ERP项目的成败有不可推卸的责任。

    正因为“一把手”是实施ERP最大受益者和第一责任人，顺理成章，ERP项目必然是“一把手工程”。

    要成为受益者和责任人，“一把手“必须是明白人，而且要亲自用。

    一把手只有是“明白人”，才能明辨是非、正确指导，坚持改革，积极推动，成为ERP项目成败的责任者。只有“自己用”，ERP项目的效益才能充分发挥，并不断提出更高的新需求，促使企业信息化不断深入发展，体现职业经理人的业绩，成为ERP项目最大的受益者。在讨论“深化应用”问题上，首先要企业的管理高层提出更高的目标，而人们往往单纯从技术的角度上探讨这个问题，要知道，每个企业的深化方向是有差异的。

    思想认识上的误区（尤其是企业高层管理团队对ERP的片面认识），造成错误的实施行为，是ERP成功率不高的主要原因，也是实施ERP最大的风险。因此，高层管理团队统一思想认识，正确理解ERP，是保证ERP项目顺利执行的重要前提。

    一些成功实施ERP项目的企业总经理都有这样的亲身感触：“ERP是一种关系企业全局的信息化系统，是一种贯串各个业务部门的管理系统，它要提供我所关心的信息，我是企业的大总管，我不抓谁抓？”

    6. 成功实施ERP的规范流程

    ERP是一种规范化的管理模式，同样，成功实施ERP也必须遵照规范的流程。在总结30年来我国实施MRP II/ERP的经验教训基础上，我把这个流程归纳为4大步骤，就是：知理-知己-知彼-知用。4大步骤不能遗漏，更不能颠倒。见下图。

    这里重点说明两个问题；

    1）需求分析前必须做管理诊断

    实施ERP必须从分析企业的管理问题入手。从全球竞争的战略高度，以竞争对手为对比标杆，审视企业的劣势和弱点，找出存在问题的根因（因果分析），设计理想的解决办法；在此基础上做出信息化的需求分析，并明确目的，制订量化指标和评价标准，作为ERP产品选型和最后验收的依据。

    强调需求分析之前必须做管理诊断和因果分析，是因为各种管理问题并不一定都是通过实施ERP能够解决的，那种以为“上了ERP什么问题都解决了”是一种极大的误解，ERP并不是万能的。比如说产品成本高、质量差是由于加工工艺落后造成的，那么就需要把资金投向更新设备和技术改造，而不是上ERP；如果企业的问题是没有稳定的市场，也不是上ERP就能完全解决的。换言之，改进管理就像看病一样，必须找准“病因”，对症下药。

    2）成功的标志

    ERP项目是否成功，决不是停留在“成功上线”上，是否成功只能以实现了企业预期的管理目标为准。这里要提醒的是，成功上线的定义不仅是：“将所购买系统的各个子系统都已经过测试走通，所有基本数据和参数都已录入系统，ERP系统已处于交付状态，用户可以接手用来取代手工管理了。”而且还有一层更重要的内容就是：“完成ERP原理和应用知识的转移，使企业管理人员（最终用户）具备应用ERP系统解决问题的能力。”（见Performance Monitor LLC，ERP at the Speed of Light，2007）

    如果企业员工掌握了ERP的原理和应用知识，“一把手”在亲自用的基础上又能不断提出更高的需求目标，“深化应用”自然就不再是问题。“知用”的要点就是：深化应用，实现战略目标。

    在全球竞争的大环境下，实现企业信息化管理，是一项长期的战略任务，只能本着务实的精神，扎实稳步地前进，来不得半点浮躁。按照“知理-知己-知彼-知用”的规律走，一定会少走冤枉路、少花冤枉钱，我国ERP事业一定会取得更大的成功。