信息技术在企业经营管理中占据越来越重要的地位，信息化建设成为企业可持续发展的必然选择。但许多企业仅关注信息化实施后所带来的效益提升，而忽略了实施过程中与实施方、咨询方之间的相互沟通与配合，导致信息化实施成功率较低。企业信息化的实质是咨询方、实施方及企业之间实现。知识转移”的过程，有效克服知识转移障碍是企业信息化成功实施的关键。

    1977年，美国技术和创新管理学家Teece第一次提出知识转移的思想，他认为企业通过技术的国际转移，能积累大量跨国界应用的知识。国内外学者从不同角度对知识转移进行了研究，Szulanski将知识转移过程分为初始、执行、调整和整合四个阶段，提出知识转移过程模型；Alice认为完成具体的知识转移需要五个步骤：获取、交流、应用、接受和同化；关注知识转移影响因素的学者认为知识源组织、知识接受组织、被转移知识、转移背景等方面的特性与知识转移效率存在密切关系。

    随着信息时代的来临，国内企业信息化项目如火如荼展开，大量专家与学者将目光投向了企业信息化知识转移，将信息化中的知识转移归为六类。本文首先分析了企业信息化中知识转移主体及主要影响因素，在此基础上利用知识转移过程模型深入分析了信息化项目不同阶段所涉及的转移主体、转移知识的内容以及工作重点，最后以某煤炭企业信息化咨询项目为例，从咨询方角度详细论述了信息化不同阶段应采取相应措施促进知识转移，以顺利实施企业信息化项目。

1 企业信息化知识转移及主要影响因素

    1.1 企业信息化知识转移概念及参与主体

    关于知识转移，不同学者有不同定义。根据关注的方面不同可归为三类：强调知识内容的传递；强调知识转移双方利益的传递；同时关注知识内容的传递和转移双方利益的传递。Davenport和Prusak认为知识转移由三个主要步骤构成：知识的传递、吸收、利用17 J，他们强调转移过程中对知识的吸收与利用。企业信息化过程是对信息技术的理解、应用、改造和创新性使用的过程。这里强调信息技术与企业战略、组织结构、业务流程等的有机结合．使得企业能够创造性地应用信息技术，因为实现知识创新比仅仅利用原有知识更为重要。

    企业信息化项目涉及多方主体，如企业、咨询公司、实施方、监理方等。企业信息化发展初期，咨询方与实施方大多为同一主体，但现在更强调第三方咨询机构在信息化项目中的作用，它独立于企业与软、硬件厂商，能够从企业角度出发，在深人调研并分析企业现状的基础上明确其真正的信息化需求，从而提出适合该企业的信息化解决方案，所以咨询与实施由两个主体分别承担。企业信息化知识转移可以理解为在企业信息化过程中所转移知识占优势的一方向另一方进行转移，同时实现转移知识的创新利用，使得企业、咨询方与实施方均获得收益的过程。本文主要研究企业——咨询方、咨询方——实施方、企业——实施方之问的知识转移。

图1 企业信息化知识转移主体及主要影响因素

    1.2 企业信息化知识转移的主要影响因素分析

    企业信息化项目成功的关键在于咨询方、实旌方与企业能够实现有效的知识转移。知识转移的有效性受多种因素影响，主要包括：

    (1)组织特性

    包括知识提供方和知识接受方特性。在知识转移过程中，知识提供方是具有较高知识势能的主体，知识接受方是具有较低知识势能的主体。知识势能的高低根据转移知识的内容而定。在信息化知识转移中，企业、咨询方、实施方均有充当知识提供方与接受方的可能。当其中一方充当知识提供者时，对知识转移的影响体现在：发送动机、信赖程度、发送能力；充当知识接受者时，对知识转移的影响体现在：吸收动机、吸收能力、保持能力。

    (2)转移知识特性

    转移知识特性即转移知识的显、隐性之分。信息化建设中，企业只有依赖咨询方和实施方长期形成的显性经验和知识。才能逐步认识和充分发挥信息化的作用。从转移主体角度分析所转移的知识： a.咨询方：包括专家在项目不同阶段提供的各类报告。为推进信息化建设开展的各种讲座和培训，在信息化规划、实施与运维阶段所使用的方法论、模版和经验，以及整个信息化项目中所运用的项目管理知识体系、工具方法、规章制度等； b.实施方：包括各种软硬件操作手册，软件包含的管理理念、流程设计和行业经验，软件的操作方法等； c.企业：包括企业组织结构、业务流程、员工结构、软硬件设施现状，系统运维阶段企业内部知识转移、复用、防止退化(掌握在少数人手中的知识隐性化、转移中的知识变形)等。这里更强调隐性知识显性化。

    (3)组织文化

    知识是一定情境下的产物，嵌入在特定情境之中，不论企业、咨询方还是实施方，均以组织的形式存在于社会中，不同组织的文化往往存在差异。组织文化差异是知识转移的主要障碍之一，为了使知识转移成功迸行，必须使双方的文化更具兼容性。

    (4)人员因素

    人是知识转移成功与否的关键因素。人员对信息化中的知识转移有正反两方面影响：一方面，人是个不确定性因素，使知识转移更具不确定性，给知识转移的低效率留下隐患；另一方面，人具有主观能动性，能通过自身努力使所转移的知识具有较强的适用性和实用性。使知识转移更加顺利。

2 企业信息化知识转移阶段性的理论分析

    Szulanskl认为知识转移不是一个动作，而是一个持续的过程，并存在阶段性(图2)。

图2 知识转移阶段模型

    (1)初始阶段：组织内部出现需求，并且满足该需求的知识同时出现．也就是识别知识转移的时机并付诸行动。

    (2)执行阶段：在知识源与接受方之间建立适合知识转移情境的渠道，并且知识源对转移的知识进行调整，以适应接受方的需要。

    (3)调整阶段：接受方在知识源的支持下对转移知识进行调整，以适应新的情境。

    (4)整合阶段：接受方通过制度化使转移知识成为自身知识的一部分。

    企业信息化项目也具有阶段性。可以将信息化过程分为四个阶段：总体规划阶段、项目实施阶段、项目验收阶段和运行维护阶段。由于每个阶段的目的、任务存在差异，所以各个阶段知识转移的侧重点也有所不同。
    2.1总体规划阶段

    总体规划阶段是知识转移的初始阶段，该阶段主要进行企业与咨询方之间的知识转移。企业方产生了信息化需求，同时咨询方能够提供满足企业需求的相关知识，由此双方发生知识转移。企业向咨询方提供的知识包括：当前的组织结构、管理制度与方法、业务流程以及与信息化有关的各类信息，要求企业所提供的知识能够客观、真实地反映企业现状及对信息化的愿景。咨询方向企业提供的知识包括：通过各种形式的企业调研向企业提交的各种报告，如企业现状调研报告、信息化需求报告、总体规划报告、业务流程诊断与优化报告、实施规划报告、运维规划报告等，报告的内容在企业与咨询方持续沟通的基础上得以最终确认；与此同时，咨询方针对企业各个层次的员工开展培训与讲座。

    2.2实施阶段

    该阶段进行咨询方与实施方、实施方与企业间的知识转移。咨询方向实施方转移前期调研、业务流程诊断、功能模块规划报告等知识，实施方对相关知识的吸收和保持能力是信息化项目由规划到实施的关键。在实施中，实施方会结合企业具体实际，向咨询方提供更好的建议，以促进咨询方优化解决方案，增强双方的服务能力。

    实旋方向企业主要提供软、硬件的操作使用方法。开展对管理层、系统管理人员、操作人员的培训等；企业向实施方反映系统初步使用过程中出现的各类问题。缩小实施方与企业间的知识距离，克服双方的文化差异，建立持续的沟通桥梁是这一阶段的工作重点。

    2.3验收阶段

    严格来说，项目验收是实施阶段的一部分。该阶段引入一新的主体——专家团队，他们对企业信息化项目实施效果进行定性、定量的综合评定，将验收的结果转移给企业。经过评审，企业的一、二把手对信息化、对企业自身的理解会进一步加深，从而有助于提升对企业信息化的整体认识；企业与实施方进一步沟通，针对专家团队提出的建议和意见进行整改。该阶段工作的难易程度取决于评审意见的多少及出现问题的严重性。

    2.4运维阶段

    系统运行维护工作是信息系统能否充分发挥作用的决定性因素，也是企业运用新知识并将其转化为自身能力的整合阶段。随着企业信息化工作的不断深入，企业不仅要求IT部门实现对业务系统运行的服务支持，而且要求IT服务能够创造更多的机会，使得业务部门更好地达到业务目标。该阶段主要实现企业与咨询方、实施方之间的知识转移。咨询方向企业转移的知识为lT运维管理知识，实施方转移的知识为相关技术培训。

3 实证研究

    某煤炭集团公司刚组建不久，在决策层、管理层和经营层中均存在各种各样的问题，主要表现在制度及技术两方面。制度方面：各生产单位、部门的关系尚未理顺，多种管理习惯及模式之间存在冲突，而且标准的业务流程尚未建立。技术方面：缺乏统一的管理标准与信息标准；缺乏快速的信息反馈通道；缺乏集团级的信息共享平台，导致内部沟通困难，成本过高；缺乏对企业运营状态综合分析与把握的信息系统。为此，企业希望通过信息化实现集团的跨越式发展。通过招投标。某大学研究中心成为该企业信息化项目的咨询方，旨在明确企业的信息化需求，进行业务流程改进和优化，提升企业的管理水平。作为咨询方，研究中心将根据集团企业的发展战略与经营需求，描绘出企业的信息化蓝图以及所要进行的信息化项目的构架，制定企业信息化战略和总体规划，同时以报告的形式向企业提交信息化咨询的各项成果。

    信息化项目成功的关键就在于进行有效的知识转移。为了促进该项目各主体间知识转移的成功进行，在此以咨询方立场提出在不同阶段应采取的有针对性的措施。
    3.1总体规划阶段

    作为知识转移的第一个阶段，其转移效果的优劣对信息化的后续工作会产生深远影响。研究中心建议企业成立专门的项目小组负责知识的全程吸收，而不应只是阶段性地验收成果。小组成员既有权威的高层领导参与，也有各职能部门人员。他们一方面协助研究中心更加深入地理解企业，使得研究中心采取有针对性的措施提高发送知识的能力，同时培养该企业对信息化相关知识的吸收与保持能力；另一方面，他们及时向研究中心反映企业在知识转移过程中出现的各种问题，使研究中心能够采取相应措施进行解决。研究中心协助企业项目小组为信息化制定相关的规章制度，以提高全员参与的积极性。在我国的信息化过程中，制度和文化因素对信息化进程的推进作用远远大于技术的推进作用，研究中心特别注意了这方面知识的转移。

    3.2实施阶段

    为保证实施方具有较强的吸收和保持能力(所谓保持能力是指实施方将软件中包含的管理思维、流程设计等与企业信息化的具体需求相结合的能力)，研究中心协助企业从产品功能的满足情况、实施方的服务能力(特别是定制能力和培训能力)、管理状况以及发展潜力这几方面对备选单位进行综合评判，最终评选出适合本企业的实施方。

    在实施过程中，实施方结合企业具体实际，并向研究中心提供更好的建议，优化了咨询方案。研究中心与实施方对专家团队关于咨询方案和实施方案提出的意见和建议进行整改，在与企业不断沟通的基础上生成更为完善的方案。实施方与研究中心的合作随实施进程而不断加深，并根据各自优势为企业员工开展不同内容的培训：对管理人员，研究中心进行了企业信息化管理思想和实施策略的培训，其中包括管理思想、管理模式分析、业务流程优化或再造及实施策略等；项目小组在实施阶段负责组织企业人员按时参加培训活动，同时对参与员工进行考核，从而保证了知识转移的效果。同时，研究中心倡导项目小组在企业范围内开展信息化知识的组织学习，不仅有利于企业信息化建设，而且促进各部门、员工之间的交流和协作，创造了有利于知识转移的内部环境。

    3.3运维阶段

    IT运维管理在企业中的重要性日益突出。所谓IT运维管理，就是企业IT部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档等，对IT运行环境、IT业务系统和IT运维人员进行的综合管理。研究中心主要采取开展培训的方式，将IT运维方面的知识转移给企业管理层，以保证系统的持续改进。

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