彼得·德鲁克的话记忆犹新：所谓沟通，就是，一个人必须知道说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说。这段话概括了沟通的内涵和技巧，而在ERP实施过程中，无不需要这谢技巧游刃于整个项目的实施过程中。
    ERP项目是一项复杂而艰辛的系统工程，这项工程的成败更多是取决于客户满意度，而客户的满意度在项目实施过程中有一个由表及里的过程，这个过程主要是分为调研阶段、培训阶段、方案讨论阶段、系统上线阶段。

    1、调研阶段
    需求调研在ERP项目中的作用，大家已经有目共识。但是，能够真正做好需求调研这项目工作的，是少之又少。项目调研阶段是项目组进驻企业后所开展的第一项工作，需求调研本身就是个不小的项目，非常考验顾问的水平的，它是顾问给用户留下的第一印象，因此调研过程中“必须知道说什么，必须知道对谁说”就显得更为重要了。
    客户是上帝，这句至理名言永远不会过时。关注客户所关注的问题，显然是我们在调研过程中需要把握的。用户所关注的问题，也是顾问要关注的问题。只要把用户关注的问题解决了，用户就会拥戴你，你再去支配他们做比较复杂的任务时，他们也会欣然接受。而客户所关注的问题，无非是两类问题，一是他们现在正遇到的比较棘手的问题，二是他们认为比较有价值的问题。如果把这两类问题处理好了，那么在后期的方案讨论和系统上线阶段，会变得更为顺利。
    要做到这一点，一方面要关注重点流程和主要业务，跟用户进行深入的交流，让他们放开胸怀，诱导他们说出他们遇到的问题，想要达到的效果。
    项目调研需要顾问具备一定的具体业务经验，调研过程中忌讳尽提出一些专业的问题，或一问一答的使问题封闭化，比如在调研时喜欢引用一些ERP专用名词，如：现在的物料有哪几种供应方式？是否存在拉式物料？等，因为可能我们面对的更多是首次实施ERP的用户，这些专业术语他们是首次听说的。顾问更多的是要从业务的角度，通过通俗的业务用语来表达，如：车间是怎样从仓库将物料领导车间的？车间领料是否存在按包装数整箱或整卷领用的情况等。
    再说，企业的流程有成百上千支，可是真正用到的，或者用的比较频繁的、能够给企业带来比较大价值的流程，不到其中的10%，因此在调研过程中，也不建议对企业方方面面的管理流程都追根究底，眉毛胡子一把抓，耗上半天甚至一天的时间来进行调研，但主要的问题需求却没有得到展开，最终写解决方案时又觉得什么都不清楚，重点不明确，更糟糕的是客户发现几十页的解决方案中，还是没有为他们解决问题。
    另一方面要清楚沟通的对象，如果在对高层调研中问及一些具体的业务处理细节，显然是不合理的，而如果在对用户调研中问及一些规划性的问题，那也不能获取满意的答案。

    2、培训阶段
    ERP的培训应该是一个分阶段、循序渐进的过程，首先是向用户普及ERP知识的原理培训，接着是对系统功能介绍的操作培训，然后是针对解决方案开展的具体业务流程培训等，在这些培训中，原理培训相对是稍显枯燥而且不易让用户感兴趣的培训，因此对于原理培训，实施顾问需要做好充分的准备，并要了解受训用户的平均知识水平，有针对性的讲解，才能使得整个培训产生知识普及的效果。
    ERP系统本质上是管理思想和知识价值的软件化表达方式，ERP实施顾问是这种“知识转移”的施与者，而企业用户是“知识转移”的接受者。然而“施与者”和“接受者”往往存在一道鸿沟，那就是对业务的掌握程度和ERP管理思想方面存在的差异，而这个差异往往形成了培训过程中的障碍。一般情况下，实施顾问对ERP管理思想的熟悉程度是不容质疑的，但由于企业的用户多来自于具体的业务部门，大部分人可能都是首次接触到ERP系统，对ERP可以说是一无所知。在这样的情况下，作为实施顾问，作为一个“知识转移”的施与者，要想掌握培训过程中的主动权，必须要巧用培训过程中的沟通技巧。

    记得曾参加过一个关于BOM模块的系统原理培训，BOM模块主要是一个对概念理解的模块，涉及的概念比较多。整个培训下来发现，发言人只有一个人，那就培训顾问。这样的结果并不是对顾问专业水平的怀疑，但是没有达到预期的培训效果，其主要还是取决与培训顾问，他的确忽略了培训过程中的沟通细节。
    首先，在培训前应该了解参与培训的对象范围。我国目前有现中小企业超过800万，这些企业之间或者是与大企业之间的信息化水平参差不齐，加之企业实施ERP也有阶段性的区别，有的企业是完全具备ERP运用经验的，属于系统的更换或升级；而有些企业是纯粹的摸索阶段，属于首次接触、使用的。培训顾问在培训前必须明确对象，以确立自己的培训方式和提纲，不能将同样的培训模式套用于不同的企业。比如说将一些具体的业务贯穿到原理的培训中，因为参与培训的用户对于日常所操作的实际业务是再了解不过的，这更容易让他们加强概念的理解。
    其次，做好准备，要带着问题开展培训。我们前面讲了项目的调研，主要是对现状业务的了解及获取用户的需求，针对所了解的现状和需求，可以将其贯穿到具体的培训过程中，通过提问的方式获取用户对业务现状和需求问题的确认，并引导他们主动的提出问题，在这样的双向沟通的环境下开展培训，不仅活跃了培训气氛，培训顾问也才能更好的把我主动权。比如说，在一次项目的计划原理培训中，讲到从销售订单加载到MDS驱动MPS运行，最后进行MRP运行的流程。对于这些计划的这几个概念，虽然培训前已经解释过了，但通过这个流程的讲解在次强化，并将前期调研所了解到的现状的按单生产模式贯穿其中，在这个流程的讲解中，我一共花了半个小时，原因是，当用户了解了这样的系统这样的流程后，他们会针对与紧急插单、取消订单等特殊情况提出了系统处理的方式类的问题。整个解释下来，系统的计划运作理论知识已经无形中的进行知识转移了。
    培训虽然枯燥，但是培训一旦达到了其效果后，这将会大大减少系统上线后问题出现，起到事前防范的作用。毕竟当用户了解了系统，再与其讨论解决方案，那么在他们心目中已经建立起一个系统运作后的雏形了，而不至于出现方案讨论后，待真正系统上线时，用户才恍然大悟“系统怎么是这样做的？”

    3、方案讨论阶段
    方案讨论是一个典型的双向沟通的过程。在方案讨论前也同样需要明确两个信息：说什么和对谁说。
    首先，方案讨论的目的是希望能得到用户对方案的肯定，但是在讨论前作为实施顾问首先要明确需要确认的具体内容，以使讨论更有针对性，否则很容易造成在讨论中你一句我一句就跑题了，最后会议下来，结果问题没有得到确认。
    其次，要明确方案讨论的对象，明确什么问题需要什么层面的领导进行确认。因为在ERP实施中，流程优化是个重要的环节，其中涉及到利益重新分配，那么类似这些变更也只有企业领导能够做出决定。因此在明确了方案讨论的内容后，就需要确定参与讨论并做出决策的人，否则讨论就没有意义了，也不可能得到结果。
    当明确了说什么和对谁说后，还要求在沟通中处理好自己的情绪，毕竟讨论是一个对问题不确定的情况下允许双方提出合理见解的，一旦出现意见分歧，顾问方要根据问题的具体情况，能现场做出合理解释的就要心平气和的分析问题，对于很难在讨论过程中挑明的，那就需要将问题记下来，再找合适的机会进行私下沟通。对于那种带有情绪的沟通，必然会引起对方的情绪变化，结果肯定不会很理想的，甚至会直接影响到系统的实施效果。

    4、系统上线阶段
    ERP系统上线后，意示着ERP项目进入了收尾阶段。ERP项目的收尾工作实际上也如前面的流程重组、需求调研、培训、方案设计讨论一样重要，这项工作直接关系到项目汇款和日后的维护。
    一般情况下，项目上线后，都会出现这样那样的无法预料的问题，这些问题处理的结果直接影响到企业对项目成功与否的判断，因此在上线阶段同样需要对问题进行跟踪处理，并需要积极的与用户沟通，反馈问题的处理结果。比如通过定期的例会，将出现的问题进行分析，明确责任，并提供处理的方案，要求相关部门配合。或者是定期与高层领导沟通、汇报，直接反应问题的具体情况及企业领导对存在问题的看法，从中获取必要是支持。
    记得在过去的一个项目中，就曾经遇到过这样的问题：方案设计中，在生产环节设计了一套完整的单据流，所有的单据不能使用手工单，不需系统打印，并凭单进行业务处理，以避免业务过程中的单据使用随意性。到了系统上线后，车间的业务员发现，这样不利用生产运作，以前可以去仓库借料或写个手工单就可以领用到的物料，现在要根据生产任务，通过系统打印后才能领用，并且打印还要到车间办公室，效率太低了，因此拒绝再使用系统单据，经多次解释，仍不愿接受。为此项目经理找了车间领导，说明启用系统单据的重要性后，车间领导也意识到之前使用手工单给成本核算、库存量不准确带来的影响，因此下指令宁愿让生产线暂时停滞，也要让系统单据在生产过程中推行，规范生产运作，同时考虑为车间配置打印机。事实证明，当这个企业将单据流推行了一段时间后，单据流在生产中的推广，显得是那样的顺畅。

    在ERP实施过程中，当“秀才”遇到“兵”时，尝试从别人的角度出发，换位思考，改变自己的方式；或者是通过其他途径如向其领导反馈问题，借用其他人的能力来达到预期的目标。相信在这过程中，我们只要提高自身的沟通技巧，有效的运用沟通技巧，很多事情都会迎刃而解的。