1  引言
 
    在全球总体经济形势不容乐观的今天，PCB行业正经受着全所未有的严峻考验，面临着来自市场不景气、行业竞争、成本上升和环保趋严等多重压力。在短短30年间，中国的PCB企业完成了高利润时代向微利时代转变的过程，之所以没有经历暴利时代是由于中国PCB行业起步较晚和技术落后等，设备、技术和管理等都依靠外国公司提供，暴利都被外国人拿去了，而中国PCB企业经历高利润时代也是为数不多的。

    在今天，中国PCB行业通过几十年的不懈努力，终于逐渐摆脱了对国外设备和技术的长期依赖，拥有了自己的制造设备、工艺技术和生产管理等。但是，当前最顶尖的设备和最先进的技术仍掌握在欧美、日本和台湾等国家和地区的手中，中国PCB企业只有继续在微利时代中艰难地求生存。近年来，有多少规模较小的PCB企业在竞争中被淘汰？又有多少规模较大的PCB企业在竞争中备受煎熬？甚至是部分知名的上市企业也出现营业收入下滑的局面。如何摆脱这种被动的局面？如何在经济形势不好的情况下，为企业赢得更多的利润？这些都是每个PCB企业管理者所需要思考的问题。

    实施战略成本管理，将成本节约作为企业的一项战略性目标来经营和管理，充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学、合理的管理，将会其企业赢得更多的发展机遇，取得最大的生产成果。

2  现状分析

    中国PCB企业起步晚，前期在设备、技术和管理上等对国外依赖性较强。例如，设备是进口的，几乎没有谈价的余地；技术是别人的，必须得花重金；管理也要学别人的，可以说是“求人”了，待遇自然不会低。所以，在当时的PCB企业是不会着眼于成本控制问题的。之后，越来越多的PCB企业开始意识到成本管理的重要性，逐渐把成本控制作为一项重要的议题摆上了会议的桌面，并制定和实施了各自的成本控制计划，取得了一定的成效。但是，仍然有许多PCB企业在成本管理和控制上还比较盲目，存在一些问题，主要表现在以下几个方面：

    2.1  盲目性或意识不强

    不少PCB企业存在成本管理和控制的盲目性或意识不强等现象，如认为成本控制不是十分重要，对成本管理的概念不够清楚，制定的成本控制措施不完善、不能监督实施等。造成这一结果的原因主要有两个：一是“求稳心理”，二是对成本管理的认识不够，缺少危机意识。下面将就这两点分别做相关讲述。

    中国的PCB企业大多数最近20年内成立的，由于对PCB行业的认识和了解都十分有限，在建厂之初，往往为了“求稳”，而去购买最好的设备、使用最好的物料、聘请最优秀的技术和管理人员，争取“一炮打响”。这样一来，他们就会忽视成本控制的问题，而一味去追求生产是否稳定，品质是否合格等。我们不是说搞成本管理和控制就是不管品质，不考虑实施的可行性，而是要在实施过程中不断修正、验证品质和评估效果等。当然，盲目性的另一个表现就是成本控制第一，不考虑产品品质和可行性等问题，如控制铜厚、金厚等，严重低于IPC或客户的控制标准。成本控制的盲目性实不可取，在实际操作过程中要坚决杜绝，否则会导致严重的后果，轻则损失成本，重则失去客户。

    对成本管理意识的重视，不是一天两天就可以意识到的，一般需要从同行业的厂家看到成本管理所取得的明显效益而激发出“热情”。这种意识不强或是被动进行成本控制往往取不到什么好的效果，其在具体实施中多半是“浮于表面”或是流于形式，最终会让自己“栽跟头”，甚至让企业陷于危机之中。危机意识则多来源于企业本身的经营状况压力，也有出自行业竞争的压力所迫。不管是哪一种，只要有这种危机意识都是好的，只有树立了危机意识才能更好地激发企业管理者和员工的创新激情，才会开动智慧去想出很多的成本节约方法，去杜绝每一个细节的浪费。

    2.2  “大材小用”现象

    所谓“大材小用”其意十分明了，就是不需要用很好材料的地方，用上了最好的材料；做很普通的板，却用上了最先进的设备；一个很有才能的技术、管理人员，却放在一个不需要任何技术含量的岗位……  这样的事情大家也许并不少见吧？正如我们在前面所提到为了“求稳”的做法有些相似，生产很普通的单、双面板，如果使用高端的、先进的钻机、LDI（激光直接成像）和VCP（垂直连续电镀线）去制作，那还会有钱赚吗？物料方面也是一样，使用的都是最知名国外品牌，如安美特、罗门哈斯、乐思等，去生产简单的双面、四层板，也就有点得不偿失了。

    其实，在“大材小用”上还存在一种被动的情况，比如，由于生产订单不足或是某些设备产能不能满足低端产品的制作要求，也会利用先进的设备去制作低端产品。这种情况一般需要做好相关调配安排，尽量最大限度地发挥相应设备与产品的配套生产，同时也需要对接单的产品结构做些调整，尽量避免“大材小用”现象。同样的产品采用不同档次的设备来制作，往往会相差数倍或数十倍的制作成本，如采用传统电镀线去生产普通电路板，每平米总体制作成本在几元至十几元之间，而采用水平脉冲式电镀线制作，则每平米需要几十元的制作成本。很多公司都既有低档的旧设备，也有先进的高端设备，这就需要做到“量才而用”了，其它物料、人力等方面都基本类似，需要去合理利用资源。

    2.3  “追大忘小”现象

    很多企业的领导只把重点放在板材、铜箔、贵重金属（铜球、锡球、镍角等）、金盐等所占PCB制造成本较高的一些原物料上，而忽略了诸如普通药水、油墨、辅助物料等消耗的控制。他们认为，这些大宗物料才是节约成本的主要部分，而且见效快，普通药水（如硫酸、双氧水等）、油墨和辅料等价格便宜，使用量大点也没有关系，并且节约的空间也十分有限。其实，事情不是如他们所说的，大宗物料价格贵、节约成效快等，这些都是事实，但是，在竞争日益激烈的今天，很多人都会在这些方面想点子，“压榨”已经接近极限，在继续节约就需要承担风险，甚至是付出代价。为什么这么说？那铜球、金盐等物料来说，在节约成本方面只能从控制铜厚、金厚和损耗两个方面来入手，因为板子上的铜厚、金厚是一定的，不能少，当以上方面都达到了控制极限的时候，再继续节约成本就只能牺牲板子上的那部分铜和金了，这样做的后果就自然不用多说了。

    事实上，一些普通药水、油墨和辅助物料等，其使用量特别大，也是有很大的节约空间，并且，可能某些物料对产品的影响很小甚至是没有影响，就更利于节约措施的实施。比如说清洗线的硫酸浓度控制在5%，现在把它调整为4%，也许经过评估以后发现其实对产品质量是没有什么影响的，再将换缸频率由1次/班更改为1次/天，经过一段时间的观察和评估，同样发现产品质量没有受到任何影响。那如果将全制程进行一个疏通、调整，一个月或是一年下来，那节约的成本效益也是非常大的，从长期的利益来考察，并不比大宗贵重物料节约的成本少。那这也说明，我们的这些工艺参数并不一定全部都是最优的、合理的，有很多参数的控制范围、维护频率等都是药水供应商提供的，他们的提供会处于利益和保守两个方面来考虑。因此，这些都是需要我们在生产过程中不断调整、试验，最终确认每个参数是不是合理的，是不是还有节约的潜力可挖？但是，在实施的过程中不能蛮干，或是不尊重科学规律，否则也会弄巧成拙。

    2.4  不计成本返工

    在PCB制作过程中必然会存在返工现象，关键是对于返工的方法、流程的合理性，返工原因的追查（为什么要返工），返工的成本核算和如何减少返工等方面，需要我们去关注。否则，就会存在返工的盲目性，返工出现的数量和次数越来越多，不顾返工成本，从而造成巨大的成本浪费。

    首先，工艺人员要保证所提供的返工方法、流程是正确的、合理的，自己先要做到心中有数，如果自己的头脑不够清晰，对自己的提供方法是否能保证产品能够处理合格都要先评估、试验。如果方法正确可行，还要从成本控制的角度进行衡量，哪种方法最省成本，又能保证返工品质？这里面是有很大学问的，需要技术人员具备一定的能力和经验积累。例如，沉金工序发现有一定比例的漏镀问题，这些漏镀是集中在某些单元内（即不是整块性的漏镀），现需工艺协助出返工方案。返工流程有三种：?整板重印选化、烤板?沉金前处理、返沉金?QA检查?合格后送下工序；?板子电铣后挑出漏镀板?出以SET为单位的选化菲林并重印选化、烤板?沉金前处理、返沉金?QA检查?合格后送下工序；③整板重印选化、烤板?电铣后挑出漏镀板?有漏镀的板过沉金前处理、返沉金（没有漏镀的板退选化即可）?QA检查?合格后送下工序。这三种方案都可以将由漏镀的板子返工OK，但是只有第三种方案最优、最省成本，同时品质风险也最小。第一种方案要增加“重新选化”和“返沉金”两个成本，而且会让没有漏镀的单元也跟着一起返工，成本浪费最大、品质风险也最高。第二种返工方案需要增加“重印选化”、“制作新菲林和网版”和“返沉金”几个成本，这个成本是不是“省”还要取决于异常数量的多少，如果数量很少当然是有点得不偿失的。第三种方案应该就是最优的了，虽然同样牵涉到增加“重印选化”和“返沉金”的成本，但是这种情况下有几个优点：一是花费成本相对较小，只需花费一点选化油墨而已（其它的只要是返工都需要花费成本）；二是返工起来比较快、方便、对生产进度影响最小，另外的方案要重印选化、重出菲林、制作网版等都是需要很长时间的；三是对品质影响最小，返工流程越长、时间越久，出现品质异常的风险就会越大（漏镀的区域会出现镍面氧化，影响可焊性等）。因此，如果是为了很少一部分的漏镀去按照返工流程一去返工，必然会造成“金”的浪费，流程二可能对“金'”的浪费相对较小，但是需要花费“底片菲林”和“网版”制作的费用，因此只有第三种方案才是最好的、最快的和最省的。

    其次，我们要对返工的原因进行追查，是人为操作失误引起，还是设备故障造成的，要分清原因，然后想办法去杜绝或解决，尽量减少或避免返工的出现。返工以后的板子，除了进行品质验证外，还要对返工的成本进行核算，并进行备案，列入绩效考核，达到警戒和提升的目的。

    最后，我们也要求，在制作过程中要谨慎、细致，有经验的员工还要注意随时查看MI，有时候最优的流程设计并不是掌握在工程、技术人员手中，一些长期在现场工作的一线员工对流程的设计是否正确、如何进行优化等都有其独到的见解。而这些都需要我们去虚心接受，去听取他们的意见和建议，群策群力才能在成本节约上做出更大的成绩来。

3  管理规划建议

    成本管理是一项长期的、贯穿企业经营全部的工作，不是一天两天或一月、两年就可以做完的事情，要想做好企业的成本管理工作必须下狠功夫，并将其落到实处。下面就针对成本管理的规划来说一下自己的建议：

    3.1  重视成本管理，树立危机感

    要做好企业的成本管理就必须先引起高度的重视，真正将成本管理纳入日常工作的重点，将成本管理做细做精，最终达到动员企业全员都参与成本管理的目的。任何时候，都不能只是光喊口号不做实事，或是看到别的公司搞成本节约就跟着别人凑热闹，这样的情况也许并不少见。节约成本要从小事做起，从点滴做起，还要全员参与，不是一个人或几个人就能做好的事情，这就需要群策群力、相互监督、共同进步。

    现在有很多公司都在搞绩效考核，把成本控制纳入绩效考核是一个十分可行的办法，因为只有将成本控制跟企业员工的工资挂钩，才能够引起他们的足够重视，才会让他们都开动脑筋去想办法控制成本、杜绝浪费。任何绩效考核不将成本控制纳为考核指标都是失败的绩效考核，成本乃是企业生存之本，控制成本是直接关系到公司盈利与否，任何不以控制成本为控制目标的绩效都是极不合理的。邓小平是将“白猫黑猫抓到老鼠就是好猫”的原则作为评判改革开放是否成功的标准。产量达到了、产值达到了、报废目标也控制住了，但是公司没有赚钱（因为成本没有控制好），那这样的绩效就失去了意义。

    实际上，虽然成本有在控，但是缺少管控标准和管控手段以及激励措施，造成部分部门是以达到产量目标作为唯一的目标，不计成本地去组织生产、不计成本地区返工……这样的现象是绝对存在的。故唯有将成本控制制定出具体的控制目标并纳入绩效考核中去，才能有利于公司的发展和员工的激励。

    树立全员的危机感也是势在必行的，为什么这么说？当今PCB市场竞争的激烈程度非常大，国际、国内PCB巨头具有相当大的经济实力，几乎垄断了全球的主要PCB市场份额；国际“金融危机”、“欧债危机”等阴影近年来一直笼罩在我们的上空，而且尚没有一点散去的迹象，有专家预测甚至有加剧的可能；PC和手机等消费类电子的发展飞速，更新换代极快，加之国家对山寨机的打压，逼迫企业不得不进行转型升级，这需要耗费大量的资金；近年来，PCB制造所用的原材料成本不断攀升，而我们的客户还在压价，我们的制造成本和人工成本还在一直增加，我们的利润空间越来越小；PCB产业还受到来自市场不景气、竞争对手、环保趋严等多方面的压力，正面临着前所未有的严峻挑战。这些大家都应该比较清楚了，做员工的可能体会不到，可是做老板的一定是深有感触了！所以，就算你不在全员中树立危机感，真正的危机就已经向我们走来了。

    3.2  优化流程，整合资源

    优化流程的意义不只是工艺流程的优化，还包括工程设计、制造流程、生产顺畅等多方面的内容。例如，我们现在要生产某款型号的样品，在市场给客户的报价确定的情况之下，我们就要开始确定使用什么材料、工艺和方法来制作，客户有没有指定具体的板料？有没有指定使用什么物料等？如果没有，我们当然是选择性能相当、价格低廉的材料，工艺流程的设计都需要每一个逐一去核实，是不是最佳的方案？还有，就是我们在前面提到的，工艺参数的优化，返工流程的选择等问题，这些都应该包括在我们的优化流程中来。从公司整个运作流程上也要去疏通，如从一个工序到另一个工序所用的路线是不是最短的？有没有造成擦花几率的加大或是资源的浪费等。

    在进行厂房规划的时候，就应该根据自己的产品定位来确定购买什么样的设备？每种设备各需要多少台（套）？每个工序、每台设备应该放在那个楼层或哪个位置最合适？这些都是需要进行规划核算的。不然，如果没有规划好，就会在日后的生产过程中不停地进行搬迁设备、改造设备，甚至原来购买的设备不适合现在产品制作的要求，造成部分设备闲置和资源浪费。

    有些公司都会有很多不同档次的设备，还有几个分厂等，而在运作的过程中就会出现有些设备加工不过来，而有些设备处于闲置状态，有些厂忙得不可开交，而有些厂整天放假。这其实都是对资源的整合不够造成的，一般是管理上出了问题，各自为政、相互争斗等，忙的一边需要将板子外发才能满足产能需求，而闲的一边则整天只做几块板而将机器开启运转。所以，一方面会造成利润被加工商赚走了，另一方面机器的空运转造成水电、人工成本的巨大浪费，最终的结果是老板没有钱赚，甚至是亏损。

    因此，我们需要对这种情况进行资源整合，将所有的资源集中起来统一分配。合理利用企业现有的所有资源，杜绝资源的不合理利用或浪费现象存在，当然，这也需要企业的上次领导能站在一个相当的高度来看待这个问题。

    3.3  必要的激励措施

    前面就已经提到将成本控制纳入绩效考核，这里再提到此问题，其实不是一个简单的重复，为什么这么说？我们知道，在进行任何重大任务或项目的实施，都需要一定的激励手段的，目的是为了这个目标能很好的达成。成本管理也不例外，在进行成本管理的过程中，是需要一些激励措施来激发员工的，当然，这个激励措施也不是单只物质奖励，可以用其它的方式，如口头表扬、通报奖励等。

    必要的激励措施对成本管理的促进作用不可小视，有时候一点小的激励或物质奖励会起到很大的效果。如果我们在制定成本节约措施的同时，也制定一些奖罚措施，如达到控制目标会有什么样的奖励，而超出成本控制目标又会有什么处罚等。当然，需要奖励的措施更多些，这样激励的效果会更好。有些公司还把成本控制取得明显成效的人员与晋升联系起来，就是在成本节约上有突出贡献的人员可以得到更多的晋升机会。这也不失为一种好的举措，但是要防止“弄虚作假”行为，有时候他们会为了晋升会不择手段，搞出一些你无法收场的事情来。所以，要做好监督工作，这个是十分必要的，监督落实情况、成效和作弊等。

4  结语

    随着PCB竞争激烈程度的加剧，成本管理和控制会越来越受到业界的重视，也将进一步推动其不断向前进步。成本节约是一个永无“底线”的深洞，只要不断往深处钻，总能找到更多的宝藏。成本管理要引起企业管理者的真正重视，唯有清醒的认识到其重要性，并将其逐渐落实和实施，不断制定新的节约措施，科学地、合理地利用现有资源，才能取得真正的实效。

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