组织转变以后，非常重要的就是一定要利用好新的能力。这听起来似乎极其自然，但是组织创造了新能力却没有很好利用的例子并不罕见。能够对市场条件做出迅速反应和以低成本高质量进行生产的精良生产设施被淹没在整个供应链的库存之中，因而无法将能力转化成对顾客和市场的优势，就是一个典型的例子。
     
    实现远景目标的步骤
     
    1、评价流程再造的收效
     
    2、获取改进业绩的效益
    　
    3、发展流程再造所得能力的新用途
     
    4、不断改进。
   
（一）评价流程再造的收效
   
    尽快地对经过再造的流程做出业绩评价是非常重要的。在项目初期这些收效可能难于换算成基本的效益指标。例如，人员节约的效益只有在节约的工时被用于其他增值一名或被节约的人员已经离开公司而且下岗费用都已付完以后才能在损益表上体现出来。产品／服务交送时间、通流效率、业务处理转手次数以及员工满意度等较为容易度量，应该作为项目成功的指标。
   
（二）收获改进业绩的效益
   
     找出项目的成功之处之后，就应该考虑如何充分发挥它们的效益。此时现有的顾客可能已经发觉企业行为显著改善，从而增强了对组织的信赖。但是，潜在顾客可能还不了解组织改善后的状况，因此，现在必须设法让他们对此有所了解。与竞争对手相比，组织目前的长处应该大力宣传和强调，使得组织有别于其他企业。
   
（三）发展流程再造所得能力的新用途
    
    除了改善现有产品和服务，开发替代产品和服务外，业务能力的拓展可能还体现在向现有顾客提供新产品和新服务以及对新顾客提供新产品和新服务等方面。当然，在向这些方向转移时，一定要进行风险分析。一定不能未经认真考虑就进人新的或不很了解的市场，以便避免造成企业现有声誉受到损害。这与坚守阵地的原则并不矛盾，只不过是对阵地的重新定义。新的定义是从产品的角度转变为从能力或专长的角度。
   
（四）不断改进
   
    所有这些变革完成以后，重要的是要认识到短期和小范围的变革并不能满足发展的要求，而应该坚持不断地改进以获得整个组织的改变。不同时期改进和变革的幅度可能会有差异，但是组织必须通过努力保持不落后于或者超过竞争对手。

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