对于新流程和人员结构进行了充分思考并完成了细节设计以后，就到了转入实施改进的时刻。我们建议组织先在部分选定的顾客中进行新流程的试点。虽然这种新旧流程的并行运转会造成一定的不便和资源浪费，但是这对于确保新流程的成功推出是绝对必要的。没有什么能够同现实相比，任何分析和模拟都无法取代实践的检验，不过这些工作可以大大缩短试点时间的长度。在试点期间，组织将努力使新流程学习曲线迅速下降。试点中积累的经验和教训可以在组织彻底改造完成之前应用于组织其他部分流程再造。
   
    试点与切换的步骤
   
    1、选定试点流程
   
    2、组建试点流程团队
   
    3、约定参加试点流程的顾客和供应商
   
    4、启动试点、对试点监督并提供支持
   
    5、审评试点和来自其他流程团队的反馈
   
    6、排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施
   
    （一）选定试点流程
   
    选好试点流程对整个BPR项目的成功非常关键。选定的试点流程应该具有如下特点：

    能够显著显现BPR计划的效果——实际收效不大的试点会使人怀疑他们在BPR上投入努力是否值得。

    成功的几率高，改进所涉及的变革不应过分复杂，参与人员的才能应该尽可能高，拥有必要的经验和完成任务的高度积极性。

    试点应该包括足够多的在整个组织实施时会涉及到的因素，作为推广到组织其他部分的充分检验。
   
    （二）组建试点流程团队
   
    上面已经指出，试点团队应该能力强、经验丰富和积极性高。团队的组成应该包括执行和支持部门中的最优秀人员。虽然在切换时要负责对所有运作新流程的人员的指导，理想的试点团队不应该太大。试点阶段承担实施任务的人员应该在试点后能继续运行流程一段时间，试点阶段的支持人员应该能够在切换时继续支持其他的团队，应用他们在试点时积累的经验解决切换时碰到的问题。
   
    （三）约定参加试点流程的顾客和供应商
   
    顾客和供应商在新流程试点中的作用也很重要。开始时应该选择最好的顾客和最好的供应商。特别是顾客，他们应该充分了解改进所追寻的目标和为达到这些目标进行试点的变革。顾客应该在某种程度上已经有了一定的参与，因此愿意作为新方式的试验品。对于企业内部流程的重新设计，一种可用的方法是设想内部顾客和内部供应商，但是我们更喜欢伙伴关系的提法，因为它更为准确地描述了实际情况。这些合作伙伴应该与流程向外部利益相关者们提供的产出有关。一定要强调共同工作，而不是由内部供应商按照内部顾客的要求提供服务。
   
    （四）启动试点、对试点监督并提供支持
 
    准备好以后就可以启动试点。应该严密监督试点的运行情况。高级管理者应该赋予试点团队负责人调动必要的资源完成任务的权力，所有失误都应迅速转变成可应用的实践经验。
   
    （五）审评试点和来自其他流程团队的反馈
   
    试点应该在“试点”模式下运行一定的时间。这段时间应适当延长以保证取得结果，但又不应过长而导致组织的其他部分失去对改进的热情和动力。承担切换计划中下一阶段实施任务的团队应该对试点情况以及试点团队提供给各方有关人员的经验教训反馈有充分了解。
   
    （六）排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施
   
    完成试点之后，就要对如何使组织的其他部分转入再造项目做出计划。切换次序要考虑风险和收效的平衡。在理想情况下，高收效低风险的流程应该优先切换。但是，现实生活并不总是如此随人心意。这里时间和精力的安排应该使得切换过程能沿着能够孕育进一步成功的途径前进。
   
    在向新设计的流程切换的同时应该开展培训工作，并且应该是面向全员的地毯式培训。这样做不可避免地会需要较长的时间。要注意培训内容与实施需求有密切联系，否则培训的内容就会很快忘掉。切换计划一定要向整个组织解释清楚，并调动起所有人员的积极性。早期的成功可以对组织的改进产生强大的拉动力，但是必须记住，在企业里取得大面积的显著改善成果需要时间和持续的承诺与努力。高层管理者必须在切换阶段投入更多的力量，坚持作为项目一部分和推进项目的进展。不论前几阶段完成得多么出色，只有这一阶段才能真正地转变组织。

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