一、引 言

    随着现代化进程的加快，越来越多的企业计划实施ERP。ERP给企业带来高收益的同时也使企业面临着巨大的实施风险。目前只有一半左右的ERP项目实施成功。在对ERP应用失败的企业进行统计分析后发现：因软件选择不当而失败的占67%，因管理协调不够而失败的占13%，因实施步骤过急而失败的占9%，因人才流失而失败的占8%，因软件供应商服务支持不够而失败的占3%。由于在软件选型的时候不但要选择软件，同时还要选择实施方法、供应商服务，所以根据上面的数据可知，由于软件选型不当而导致ERP实施失败的占到79%。可见，ERP软件的正确选择是ERP系统成功实施的核心因素。ERP软件选型，是企业在决定实施ERP后遇到的第一个现实问题。它属于整个ERP项目的前期项目规划阶段，是降低整个ERP系统实施风险的起点和关键。

二、ERP选型过程管理现状

    目前企业在ERP选型过程中多采用招标审标的方式。这种方式具有一定的公平性和客观性，但必须有一个非常重要的前提，就是“清晰明确的规格及标准”，使得买卖双方对于“标的物”能够有清晰一致的认识。目前“标的物”的产生办法是：由各软件供应商的ERP实施顾问到企业调研，每家供应商大约有0.5到1天的调研时间。ERP顾问根据调研结果制作ERP在本企业的实施方案，并根据此方案进行初步报价。这样做产生几个问题。①“标的物”是ERP顾问在调查的基础上经验的产物，人的差异导致对“标的物”理解不可能一致。报价如果是基于这种不一致的“标的物”提出必然是缺乏可比性，给选型带来困难。②在顾问调研的这段时间内，由于企业各部门接待的顾问较多，而且回答的差不多是同样的问题容易产生疲惫。于是越是后面调研的顾问，得到的信息可能越少。

    有些企业也认识到上述问题，将“标的物”选择工作交给专家和咨询公司，这虽然是一种方法，但是，对企业方方面面了解最为深刻的还是企业自身，其他人无法在短短时间内就洞悉企业管理和运作方面的关键问题。

    在选型方法上企业普遍采用核对表法。核对表就是企业首先依据自身对ERP和企业内部业务的理解事先拟制出一份功能清单，在选型时，若软件可以满足此功能就在对应的功能清单项目上打勾，即所谓“核对”。这种方法在初期被证明卓有成效，但随着软件开发的成熟逐渐显出其弊端。这种做法的缺点是，没有考查系统的内在逻辑，而且正是这种内在逻辑才能使系统的各项功能很好地运行起来；而且，所列出的功能很容易使不同的人有不同的理解；另外，粗线条式的功能清单，会出现各软件商都能满足而无法选出合适软件的情况。总之，这种与企业需求、企业特性脱节的选型方法选出的恰恰有可能是不合适的软件，给企业后续的ERP实施带来极大的风险。

    国内相关学者对ERP软件选型问题进行的一系列的研究，将ERP系统选型决策过程分为准备工作、明确需求、评价体系、详细调查5个阶段，提出应从功能、技术、供应商、实施能力、经济性5个方面建立基本的ERP选型评价标准框架，这些研究对规范ERP选型具有很强的指导意义，但是也存在问题：①没有深入探讨企业“标的物”的选取过程。而“标的物”选择是否恰当正是选型成功的关键。②评价标准框架是一个放之四海而皆准的框架，“标的物”则带有企业的鲜明个性。“标的物”可以成为评价时的标准。这个标准是和企业的独特性紧密联系，更容易选出合适的软件。

    正因为目前无论是实际中还是理论上，软件选型过程管理还存在着这样或者那样的缺陷，所以必须提出更加科学的方法来规范它，以降低ERP软件选型不当给实施带来的巨大风险。

三、ERP软件选型过程管理

    1.建立软件选型小组

    ERP系统的选型要从企业的管理模式、业务需求到底层的技术平台综合考虑。因此选型小组应包括各领域相关人员。选型小组建立以后需要定期开会讨论选型事宜，收集关于软件供应商和软件系统的资料，负责选型的全过程。

    2.需求分析

    ①各个部门需要处理的业务需求。如有关业务的数据流入、业务数据处理方式(处理步骤、处理点等)、业务数据流出的情况。尤其注意产品的结构特点、物料管理特点、生产工艺特点与成本核算特点。②考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限的设置。③业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，需要对报表需求列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。④调查企业现有数据接口。企业在以前可能已经有各种各样的信息系统，如：CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。

    3.构建ERP软件选型目标结构图

    (1)ERP软件选型目标结构的作用

    ①是建立统一评估标准的基础。只有有了选型目标，才能在其中识别出可以作为“标的物”的评估因素。②使选型小组成员重新思考企业需求、公司战略、文化。在建立目标的过程中软件选型小组通过不断讨论思考，既要考虑到自己企业资源的限制，又要考虑到企业的需求。③协调项目选型小组的意见使其统一。

    (2)画软件目标结构图的方法

    画软件目标结构图可以采用从上至下分解的方法。软件选型的总目标是“选择最合适的ERP软件”，而想要达到这个目标必须从两个方面考虑：“选择最适当的ERP软件”和“选择最好的ERP供应商”。软件选型基本目标结构如图1所示。

图1 ERP软件选型基本目标结构

    (3)特殊目标的制定

    不同的生产类型对ERP软件有着显著不同的要求，而不同的ERP软件供应商的产品也往往支持不同的生产类型，或在某种生产类型上有特殊优势。因此对于计划实施ERP的企业来说，明确自己企业的生产类型，清楚由该生产类型对ERP软件产生特殊目标是极其重要的。

    企业生产类型有多种分类方法。制造行业按生产工艺特点不同分为离散性和流程性，具有各自不同的特殊目标。在BOM上，前者层次多且复杂，后者扁平且简单，配方安全性、安全性要求高的企业无准确BOM；工艺路线上，前者有多种选择，后者固定，由流程确定；主生产计划上，前者为单件计划，后者为流程计划等。

    不同的企业，基础数据的结构也会有所不同。对于那些数据结构属于通用类型的企业，各种通用软件都能适合企业的使用。但对于在数据结构上由特殊要求的企业来说，就必须将ERP软件支持此数据结构作为自己的目标。如对钢铁、服装等行业，其数据结构的描述相当复杂，不是所有的ERP软件都能适合。

    应对企业的关键业务的ERP解决深度做具体描述、并提出相应的目标。比如从事分销的企业，从各种ERP软件中都能找到分销的功能，但不同的软件对分销的支持力度相去甚远，企业如果对分销有更深层次的应用需求，就必须详细了解ERP系统对分销的解决深度，否则系统的运行就无法满足企业对于业务管理的根本要求。

    最后，选择ERP软件的过程也是企业选择今后采用何种管理思想的过程。因此，需要将今后选择何种管理思想也应作为自己的特殊目标。

    4.软件选型“标的物”的制定

    在画完目标结构图后，软件选型小组需要选择软件选型的评估因素，这将大大减少正式做模型评估时的工作量。例如模型评估方法中的AHP方法要求两两做比较并打分，层次和准则越多则工作量越大。把一些从主观上看重要性不大的目标此时就剔去，可以在招标后有限的时间内，企业把注意力集中到相对重要性的目标上，彻底调查供应商在这些关键因素上的优势劣势，可以提高评估准确度。一般来说，目标结构图的最后一层其重要度小于其他层次，对这一层次的某些项目可以进行剔除。

    对于选出来的因素，选型项目小组需要反复地验证和调查因素的合理性、完备性、可测量性。对那些定性因素，要针对性的提出测量意见，将定性因素转化为定量因素。选出来的评估因素制作成标书里的“标的物”。表1是定性因素转为定量因素示例。

表1 定性因素转为定性因素示例

    5.发出邀请函

    在做完前面的工作后，就到了招标阶段。可以选择性邀请软件供应商，要求供应商提交初步的项目解决方案，进行第一轮评选。由于是初选，可以采取专家评分的办法，从中挑选3～4个进行后面的选型评估。

    对于参加复选的软件供应商要求提交详细的项目计划书并召开讨论会，讨论企业最关键的流程、特殊的功能要求、重要的软件模块要求等。要求各供应商进行现场演示。演示时最好运行企业自己准备的数据。

    这一阶段 ，软件选型小组还要根据自己的专业背景对各供应商进行调查。如企业计算机中心的人员对软件的可靠性和安全性进行考察；企业财务人员收集供应商财务报表，考察供应商的实力等。

    6.用层次分析法(AHP)决策模型进行软件选型

    AHP是一种有效的解决难以抽象为解析形式数学模型的问题(即非结构化问题)或难以完全用定量方法来分析的复杂问题的手段。具体选型步骤如下：首先按照“标的物”中的评估因素制定综合评价体系，再运用AHP决策模型对待选的ERP软件进行综合评价排序，最后选择综合评价分数最高的软件为企业最终选型软件。

四、结束语

    做好ERP选型工作，重点是对ERP选型过程进行规范的管理，提出一个清晰明确的规格及标准给软件供应商。本文只是做了初步的探讨。某一特定类型的企业如何选型、如何更科学的建立“标的物”仍然是今后研究的重点。