随着全球性汽车产业结构调整步伐的加快，以及国内政策和市场环境等方面情况的不断变化，汽车产品需求结构将发生较大变化，汽车市场消费主体也将进一步向私人购车倾斜。我国汽车行业与发达国家相比，无论是在经济规模、产品开发能力、生产技术水平上，还是在经营管理、销售服务上都存在着较大的差距，企业核心竞争力不强。为了尽快缩小与国外的差距，汽车行业企业应大力采用高新技术，来促进产业升级。

    目前，发达国家的汽车生产厂商已经基本实现了在全球范围内配置资源；在经营上普遍采取汽车联盟和本土化战略；零配件采购上实行全球化、模块化；生产管理上采用“准时生产技术”和“敏捷生产管理”等先进的管理方式。而我国汽车工业的发展大部分还局限在国内，由于条块分割，即使是在国内也难以实现资源的优化配置；整车生产企业都有独立的生产体系，零部件工业存在多种标准体系和配套体系，生产的专业化水平较低；管理粗放、水平不高，缺乏先进的管理理念和手段

    一、我国汽车企业生产计划管理的特点

    我国汽车企业具有遍布全国的营销网络和完善的售后服务体系，整车进行单台档案管理和质量信息的全面跟踪；汽车生产属于典型的混合生产类型，既有生产线装配、又有冲压件生产，生产计划实行混流排产，配件一般有较固定的供应商或外协厂，企业生产物流管理比较复杂。

    少数企业管理信息化取得了阶段性的成效，实现了财务物流一体化、售后服务管理信息系统、企业内部ERP系统的建设；然而，大多数企业在进行管理信息化的建设中存在一些有待解决问题。

    （1）基础数据不完善

    “一物多码”导致库存有实物，但是不能被领用，同一个配件一方面积压在库房锈蚀，同时有可能采购部门还要紧急采购。

    “一码多物”可能会出现按照物料编码送到售后服务点的实物可能不是修理所需的配件，导致售后服务响应和服务成本的增加。

    产品结构不准，或者造成多余采购，或者是生产缺件停工，而且还会导致成本失真，给成本核算带来很大隐患。

    （2）生产计划编制不合理

    我国大部分汽车企业生产过程是典型的离散型制造过程。其中，总装、喷涂和焊装的生产模式主要是按照生产线流水作业，按照生产线节拍、工位送料的方式来组织生产，是一种准时化生产方式（称为JIT方式）；而冲压车间的生产则不同，轮番生产近千种冲压零件，属于多品种小批量的生产组织方式（称为MRP方式）。这两种不同的生产特点，构成了我国汽车企业的混合式生产计划组织的特点。我国国内典型汽车生产示意见图1：

    部分企业为了简化生产过程，除了总装、喷涂、焊装和冲压四大工艺环节，其他环节主要采取外购、外协的方式，使得企业管理的复杂程度大大降低，装焊、涂装、总装能够做到有序生产，并为生产决策提供准确的数据，抓住了产品生产的核心竞争力，形成了比较科学合理的价值链体系。

    但是，由于市场需求的变化大，销售预测准确性不高，销售指标比较机械，生产计划安排比较粗放，造成生产计划不准确，容易造成积压和脱销，不能快速响应客户需求变化；而变化过频的生产计划，会造成采购、生产、物料配送工作的混乱，增加了企业的经营成本。另外，计划体系基本上是一个按台套生产的计划管理体系，因而不能按照零部件和原材料的提前期来安排采购和生产任务，加大了库存和资金的占用。

    （3）用信息技术模拟手工管理

    现代企业生产计划管理模式，仅凭手工管理是难以实现的。部分汽车企业存在一些粗放式的管理，原因之一在于大量的信息难以凭手工管理进行及时、准确的处理。因此，要提高生产计划管理水平，必须将生产计划管理优化和信息化建设合在一起。通过引入IT技术，通过ERP系统，进一步提高生产计划管理的水平。

    但是，如果仅仅是用计算机管理来模拟手工管理，又难免陷入“IT”黑洞，因为信息化建设的成本是很高的，计算机管理的特性与手工管理的特性也有很大的不同。所以，要求计算机管理信息系统必须建立在比手工管理更为科学和先进的管理模式之上，而且要充分发挥信息技术的优势。此外，在实施信息化系统时，还需要不断进行管理模式与业务流程优化，使信息化系统与现实经营模式能够融为一体。

    二、我国汽车企业生产计划的管理信息化

    根据我国汽车企业混合式生产计划组织的特点，生产计划的管理信息化也必须能够满足这种混合式生产计划的管理需求，即能够支持大批量生产线的管理模式，又能够支持多品种小批量生产的管理模式。

    大批量生产线的生产管理信息化系统，首先是根据销售订单或销售计划编制总装线的日生产计划，再根据总装线的日计划和涂装线/焊装线的过廊情况编制涂装线/焊装线的日生产计划。其次，根据总装线/涂装线/焊装线的日生产计划和产品结构编制各生产线的领送料计划，各仓库和供应商根据领送料计划将零部件配送到各生产线的工位上。最后，根据总装线/涂装线/焊装线的实际完成情况，将各线的完工情况汇报到生产管理系统。

    对于冲压件按多品种小批量组织生产的管理信息化系统，要根据销售订单或销售计划编制最终产品的生产净需求（也称为“主生产计划”），再根据产品净需求、产品结构、库存/采购订单编制各级零件的生产计划和外购件的采购计划（也称为“物料需求计划”）。生产计划下达给冲压车间组织生产，完成后入备件仓库或直接配送到生产线工位；采购计划下达给采购部门组织采购，到货后入采购仓库或直接配送到生产线工位。

    我国汽车企业生产计划管理系统的难点在于一个企业同时存在大批量生产线和多品种小批量两种生产组织模式，在生产计划编制的过程中，必须同时考虑两种生产组织模式中的资源和需求，确保两种生产计划必须协调一致。

    三、信息化系统建设过程的保障措施

    信息化系统建设是一个系统工程，需要企业各方面的配合和措施保障，才能够达到预期的目标，取得预期的效果。

    （1）组织保障

    需要建立一把手为领导的项目组织机构：以企业一把手为组长的项目领导组；以各部门一把手为组长的项目实施组；以信息部门一把手为组长的技术组。信息系统的数据来源于企业多个部门，需要各部门大力协调配合做好大量细致的工作。为了确保系统实施工作的顺利进行，各部门必须建立相应的组织机构和管理制度，把各项工作落实到人，并加强工程项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。

    （2）项目管理

    建立严格规范的项目管理制度，项目计划、阶段计划、月、周工作计划及时滚动、及时传达、及时检查执行效果，做到项目进展有章可依，确保进度。

    （3）沟通与总结

    协同工作过程中保持全流程沟通，事前准备充分，事中严格组织，事后及时分析、总结。正视项目实施中需要解决的问题，提出适合的全面解决方案，在保证质量的前提下适当开展并行工作。

    （4）管理制度

    为了确保各环节能够正常运作，确保数据准确性、及时性、一致性、有效性，必须建立严格的管理制度，并加强项目组织的执行力度。在实施过程必须同企业的管理流程相结合，需要从管理上高度重视，尤其是计算机和管理系统的各项规章制度及考核办法的健全，实施队伍的落实与考核机制的建立，包括：信息化系统运行的管理机构及基本职责；系统的运行管理办法；硬件网络系统的管理办法；各业务系统的考核管理制度。

    （5）培训与宣贯

    培训必须放在首位，技术数据的规范化、标准化管理，对以往数据的管理是场革命性的，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及到企业各方面的人。因此必须提高现有人员（包括各级领导、管理人员和员工）的技术水平和素质，思想先行，加强培训与宣贯，尤其是先进管理理念的教育与培训的落实与展开。

    四、生产计划管理信息化的预期效果

    生产计划在汽车制造环节属于管理的核心部分，生产计划管理信息化在深入应用后，将在降低制造成本、提高工作效率、提高竞争能力方面取得以下效果：

    （1）计划的准确率明显改善，管理模式和管理思想达到统一。

    （2）库存储备明显降低。在中国目前大多数企业中，要实现零库存暂时很难达到，但库存量会大大降低。

    （3）减少停工待料的现象。这个效果特别明显，能够大大提高生产效率。

    （4）减少零件搬运，准备时间缩短，节约装配时间，降低准备成本。

    （5）生产提前期缩短，与小批量相结合，提高对市场的应变能力。

    （6）数据准确率大大提高，减轻了大量的数据处理工作的人工劳动，实现数据处理的自动化。

    （7）提高了企业管理的规范化程度，各个部门之间充分协作、步调一致。

    上述成效能够产生的预期效益要依据企业实施的深度来确定，特别是通过生产计划管理信息化的实施，引发各级管理人员工作思想和管理理念的转变，可以为企业注入持久的活力，这些将成为企业的核心竞争力。