很多企业应用ERP，效果不理想，甚至导致企业正常运营发生混乱。这时，诸如“系统功能不强”，“无法满足我们的实际需求”，“顾问经验不足”等种种质疑就纷纷冒了出来。企业一旦染上这种情绪，所有的矛盾全都压向ERP系统。

    在这里，我们暂且不去挑ERP系统的缺陷，因为那是另一个话题。反躬自省，为什么有的企业能用好ERP，而我们就不行？差距在哪里？我们的企业在信息化的应用中究竟出了什么问题？

    抱怨渐渐沉寂，思想回归于理性。我们发现，ERP应用不良的结果往往是企业缺乏其存活的管理生态环境所致。那么，在企业中适宜ERP存活的管理生态环境是什么样的呢？

思 想

    首先，管理层要树立对ERP的正确认识。

    “希望ERP的导入，能够理顺内部关系，扭转管理不畅的局面”。某企业老总在ERP动员大会上如是说。

    这是一种很有代表性的观点。即管理层认识到了企业管理存在不足，藉希望于ERP来变革现状。我认为，这种观点是有争议的。首先，争议在于ERP与管理的关系上。是先导入ERP再理顺管理，还是边导入ERP边理顺管理，亦或是先理顺管理再导入ERP。让我们看以下案例：

    企业甲，集团化多元化企业，2005年初开始在集团实施ERP，因各分公司业务流程各异，权利纵横交错，内部管理问题久拖未决，遂于2005年8年项目流产。

    企业乙，国有控股产销一体化企业，2006年11月开始上马ERP，计划两个月取得阶段性成果。ERP实施伊始，发现企业往来款管理漏洞多、数据乱，呆账、坏账就达8000多万。固定资产多年未做盘点，无法向管理层提交准确的固定资产数据。在企业高层的决策主导下，安排业务财务人员花费两个多月做年底清查盘点，ERP实施计划不得不做调整，至第二年2月份，ERP第一阶段才顺利上线。

    企业丙，中外合资企业，生产外销型企业。2008年初上马ERP。在上马之前，企业引入管理专家对其战略规划、业务流程进行疏导，改造不合理环节，营造规范作业的习惯。在理顺内部管理之后，导入ERP系统，顺利实施，信息化效果得以彰显。

    看了这三个案例，孰优孰劣一目了然。

    有些人就提异议了。上ERP就是来解决我们的内部管理问题的，如果内部管理都理顺了，还要ERP干嘛？这就是对ERP认识上的错位，这也是我想说明的第二层争议：ERP的作用到底在哪里？。我一直认为ERP就是一种管理工具，它不是管理本身，它只是给我们提供了一个快速传递业务信息、快速加工分析数据，以利于管理者快速形成正确的决策，并指导企业健康运营的信息化工具。管理的主体是人，而不是ERP系统。要想提升企业管理，最关键的还是人的因素。你不去激发人的主观能动性，不去协调人在企业经营中的各种关系，而藉希望于一套死的系统是毫无意义的。如果让ERP来解决管理问题那就搞错了对象。所以说，我对上述某企业老总的发言是持反对态度的。他不明白ERP的本质，搞错了ERP与管理的关系。不幸的是，象这样的观点在我们管理者的脑袋里比比皆是。

    我想，上ERP之前，管理者是不是要学习ERP，树立ERP的正确认识呢？

    其次，统一管理思路。

    统一管理思路有三层含义。一是高层要有明确的宏观管理思路。二是各层级管理者的管理思路要上下一致。不能出现你唱你的，我弹我的，或是阳奉阴违的现象。在某集团企业的ERP应用中，各单位对集团的管理思想认识不一，有的分公司在实际经营中阳奉阴违，实际业务操作与集团规定不一致，导致同类业务，在系统中无法准确反映，甚至其业务流程相互抵触，系统效果自然无法保证。三是企业上下对信息化的态度要一致。在企业中，很多人存在本位思想，对ERP或是积极响应，或是消极抵制。这样信息化的效果也就大打折扣。

经 营

    首先，养成按流程（制度）办事的习惯。

    走访很多企业，一问经营流程、管理制度之类的事情，都很自信的说，我们的流程环环相扣，规章制度健全。深入基层调查了解，管理者就有点心虚，实际情况根本不象他们所说的那样。不按规定操作，制度以外的特例太多太多。也难怪，国人总有太多的人情要讲，太多的灵活办法。这样的习惯操作，也就不难理解为什么总有材料未入库就已生产领用，产品未质检就已发货，财务核对应收款时却发现业务员还未与客户商定销售款等见怪不怪的现象。如果在生产经营中都是这样来处理业务，我们的ERP系统又该如何去满足这种业务流程呢？所以说，按制度来办事是我们企业管理的一个基本原则。当然，有人会说制度不合理缺乏可行性。这是一个问题，但这不能是不按制度办事的借口。

    企业的流程要不断优化调整，使之能指导实际业务开展。这是按制度办事的前提。

    其次，要统一数据统计口径。

    企业内各部门、各分支机构在数据统计上标准不一致，缺乏可比性，是比较常见的问题。这样一方面不利于实际管理，另一方面，信息系统也无法做有效的数据分析。比如，某集团下属各分厂，在产值统计上就出现不同的标准，有的按产品市值计算，有的按成本加额定利润，有的按上年全年平均售价计算。这样各分厂统计口径不一致，数据就缺乏可比性，不利于管理决策，也给信息系统的数据分析提出了不合理的要求。

    最后，职责清晰，避免权限交叉重叠。

    在集团性企业里，这种情况的出现主要集中在多个上级部门同管一个下级部门。这时，就会发生职责权限方面的冲突。一方面，各个上级部门对下级部门的管理角度不同，对同一业务提出的作业要求及考核标准不同，造成下级部门无所适从。这时，各个上级部门要相互协商，统一制订作业流程，避免管理上的冲突。另一方面，对某一业务，各部门无明确的职责划分，处于管理真空。要么都来插手，要么无人问津。这给日常业务开展带来很大麻烦。这样的状态下，ERP系统就会“死机”。

    不要以为只有上规模的企业才会出现这样的问题。其实，小企业，这种职责混乱，权限交叉重叠的现象更是普遍。想来大概是小企业人员少，各部门在日常经营中所担负的功能较集中所致。比如某小型国企，原来采购销售是两个部门，在精简人员过程中，将采购销售合二为一。原由不同人员处理的采购销售业务单据，现在全由一人承担。为了提高工作效率，用户就提出能否将系统中的原有流程省掉，只保留购销合同、订单，且订单又能替代出入库单。如此的需求，职能高度集中，权限严重重叠，使ERP原有的职能分工、内部控制完全失效，系统应用的效果可想而知。

人 才

    很多企业舍得花百万资金上信息系统，却不重视对人才的培养。一方面，缺乏对员工管理信息化的培养。在很多企业，有不少领导员工都缺乏信息化管理方面的基础知识，他们对系统的认识与应用都存在不少误区。有时直接誤导了ERP系统应用的方向。另一方面，对专业的信息化管理人才不重视。很多企业在上马ERP后，仅让原来的网管进行ERP的管理。这样根本达不到信息管理对人才的要求。ERP应用成熟的企业，都有专业的信息管理部门来统一管理、维护、开发应用信息管理系统。同时，在企业内都有较高的权力和地位。这样，才能保证信息管理系统在企业里健康成长。

设 备

    软件是硬件的灵魂，硬件是软件的身体。ERP系统与服务器、电脑、路由器、网络等硬件设备就象灵魂与身体的关系一样。这些硬件“身体”的好坏直接影响到ERP系统的正常运行。经常会发生这样的情况，硬件发生了隐性问题，表现出来的却是软件故障。当我们低头排查软件问题的时候，很容易忽略掉硬件因素。日常工作中，保障硬件设备健康运转至关重要。

    对机房内的服务器、路由器、交换机等主要设备，要有UPS设备来保护，防止突然断电给硬件带来损伤。有条件的企业最好建立双机热备机制，避免系统意外宕机带来的麻烦。同时，要用防尘散热性能好的的机柜来保护服务器等主要硬件设备，机房尽量恒温，建立定时保养的制度。对于终端电脑、网线、HUB等硬件要统一管理，责任到人，定期检测。避免小问题酿成大事故。

结 束

    当我们一味责怪ERP时，是不是也要检测下我们企业的管理生态环境，及时做好管理“环保”。不要让ERP为管理无能背黑锅。