中国航空油料总公司（以下简称“中航油总公司”或“中航油”）是直属于民航总局的大型国有物资流通企业，负责全国各民用及军民合用机场的航空油料的供应和保障，为国内外航空公司提供航空油品的供油服务。中航油ERP立项三年来，可以总结的经验颇多，本文将介绍中航油ERP的需求与实施规划——中航油EPR之战

　　缘起于无奈

　　中航油的高速发展正值我国经济的转型期，十年发展历程正处于我国民航事业的整体发展时期，企业经济效益逐年增长、航油供应量逐年递增。但随着企业的发展，企业“进销存”业务过程中的种种不适应，导致了一些亟待解决的问题，如：经营管理粗放、管理水平比较落后、管理费用居高不下、资金结算艰难、信息流通不畅等。

　　面对以上在经营管理中暴露出的种种问题与残酷的市场竞争环境，中航油上下已有了清醒认识：一方面，中航油总公司力图转变经营观念，从生产保障型向资本经营型转变，全面控制并降低经营管理成本、增加企业利润；另一方面，为确保上述目标的顺利实现，与国内外先进油料企业在管理方法、管理技术和管理手段上接轨，中航油除制定有关管理制度和措施外，还要建立一个应变迅速、适应性强的管理信息系统——“中航油ERP系统”，用于管理整个企业在航油“进销存”上的经营运作。

　　基于这种想法，中航油总公司于1998年10月向民航总局申报了该项目的项目建议书暨可行性研究报告，并于1999年2月通过了由民航总局规划科技和体改司组织的对该报告的专家评审。1999年7月，民航总局正式批准中航油ERP项目（一期工程）立项。2001年5月，民航总局正式批准了该项目的系统初步设计方案。

　　资源外包以提升管理

　　中航油ERP项目被批准立项后，选择什么样的项目实施单位、使用哪家的ERP软件就成为两个亟需解决的关键问题。中航油总公司领导对上述两个问题的观点非常明确：一是引入资源外包的观点，将整个项目外包给专注于民航领域信息化建设的中天公司，力求降低项目建设的总体投资，同时又考虑到当时的中天公司还不完全具备实施ERP项目的能力的实际情况，决定通过引入竞争机制为中天公司选择一家理想的项目实施合作伙伴；二是从有利于提高企业的管理水平的角度出发，选择一种既能符合中航油的业务特点、又蕴涵了丰富的管理思想的商品化ERP软件，同时该软件必须能满足企业未来业务发展的变化。

　　基于上述决策，2000年1月28日，中天公司代表中航油总公司对外发布了该项目的合作伙伴征集文件。当时共有IBM、SAP、Oracle、PWC、J.D.Edwards等5家公司参与竞争，并最终形成了以IBM和SAP为一方、Oracle和PWC为另一方（J.D.Edwards 因故退出）的两方竞争格局。通过专家评审、深入考察及商务谈判，最终确定IBM公司作为中天公司的合作伙伴、SAP公司的R/3软件作为ERP软件平台。2000年8月9日。中航油总公司、中天公司、IBM公司和SAP公司四方正式签约，中天公司和IBM公司为项目的实施单位、SAP公司为ERP软件供应商。

　　注：当时民航总局批准的项目名称为“中国航空油料总公司航空油料运销资金结算系统”。但随着项目的进展，从与外界交流的便利性以及深刻揭示项目内涵的角度考虑，后来将项目名称变更为“中航油ERP系统”，并于2001年3月获得了民航总局的批准。

　　从应用角度来看，为满足中航油对其主营业务的管理（航油的采购、运输、储存、销售）及基于其上的财务管理的要求，一期工程需要实施SAP R/3的FI（财务会计）、CO（管理会计）、MM（物料管理）、SD（销售与分销）、QM（质量管理）等5个模块以及SAP公司专为油料下游行业开发的解决方案（SAP IS-Oil Downstream）。

　　从控制项目风险的角度出发，中航油总公司采取了两点措施：一是暂不实施大的业务流程重组，而只进行局部范围的业务流程优化；二是决定在第一阶段的实施工作结束后设立评审点，以决定项目是否继续实施。第一点措施是考虑到当时正处于民航体制改革与重组的前夕，中航油日后如何定位还有诸多不确定性，若贸然实施业务流程重组，无疑会大大增加项目风险；第二点措施是为了减少盲目性，准确、全面地评估中航油实施ERP项目的可行性。上述两点措施的出发点都是为了确保ERP项目的顺利实施，从日后的发展来看，它们确实有效地控制了项目风险。

　　成功实施需要多方配合

　　2000年8月15日，中航油总公司举行了项目实施动员大会，标志着中航油ERP项目的正式启动。自2000年8月28日起，中天公司与IBM公司的咨询顾问共同开始了为期三个月的业务需求调研、焦点分析、方案设计及SAP相关应用模块的专门培训，确定了未来业务蓝图、未来SAP系统的组织架构、IT基础设施设计方案，并根据实际业务访谈的结果详细界定了项目实施的功能范围。

　　第一阶段的实施工作结束后，我们不仅基本确定了未来SAP系统的业务流程，而且还通过SAP Sizing工具（对运行SAP软件所需硬件环境的评估）及试验，初步确定了未来SAP系统所需的硬件环境及网络环境，为第二阶段的设备招标工作奠定了良好的基础。

　　通过第一阶段的实施，我们发现：若按原定的第二阶段实施范围，项目的实施会存在较大的风险，其主要表现在：第一，ERP系统上线后，中航油股份有限公司及中航油华东公司的一部分账务保存在ERP系统中，另一部分保存在原有的安易财务系统中，这样会给第二、第三阶段过渡期间的财务报表合并带来很大困难，同时这两个系统在核算方式上完全不同，报表数据不具备可比性；第二，ERP系统上线后的实施效果不明显，会存在多个系统并行的不利局面。鉴于此，我们果断向中航油总公司提交了项目变更申请，并获得了批准，即将第二阶段的实施范围变更为整个华东公司，共24个点。从第二阶段的实施效果来看，这一变更无疑是正确的，为ERP系统的成功上线奠定了坚实的基础。

　　第一阶段结束后，正处于民航体制改革与重组的启动阶段，此时中航油未来的不确定性更加明显，这使得我们迟迟不能进入评审点，项目在较长时间内处于停滞状态。2001年6月初，中航油总公司通过了对ERP项目的评审，并确定2001年7月16日于上海召开第二阶段的启动大会。

　　自2001年7月16日起，中天公司与IBM公司的咨询顾问共同开始了为期六个月的第二阶段实施工作。其间，在华东公司关键用户的大力支持与配合下，我们历经了“设计与重设计-系统详细设计”、“配置-系统开发与测试”、“展开-系统切换”等三个子阶段的辛苦工作，培训了200多人次的最终用户，开发了101张报表和23个应用程序，中航油ERP系统于2002年1月17日按预定时间在华东公司成功切换上线。经过5天的数据补录工作，该系统最终于2002年1月23日在华东公司及所属业务单位正式运行。

　　从项目控制的角度来看，第二阶段的实施工作不仅基本达到了预期的项目目标，而且在预定的计划时间内完成，应该说是一个成功的项目。但其间，我们也经历了三次比较大的严峻挑战，所幸的是我们经受住了考验。