2009年的春天，却是全球进入百年以来最寒酷的经济冬天，各行各业如同多米诺骨牌一般接二连三的破产和倒塌。这股势头导致消费需求减少、企业用工成本增加、原材料价格上涨等众多的负面影响，使到很多企业难以应对而出现收益下降、减薪、裁员等现象。

　　企业由于受经济危机的不利影响，订单和利润情况也越来越差，企业正在实施的ERP系统遇到了决策上的难题：是继续进行？还是暂停？

　　一、在经济冬天里，ERP继续实施的难点

　　ERP实施是一个系统工程，需要长时间的融合和测试，并不能立竿见影。当经济危机来临时，会使到ERP实施过程中的许多要素都发生了巨变。例如，ERP业务需求发生变化、资金紧张、人员裁员变更等。这时，再继续进行ERP实施无疑会增加许多不可控的风险，稍有不慎就会导致项目失败或陷入困境。

　　(1)人员流动大，导致人力资源失控

　　有一句大白话，一切问题最终都会归结到人上来。任何项目都需要人来做，而ERP项目更需要高素质的人才参与。在经济危机下，许多企业都开始裁员或部份裁员，这样或多或少会使ERP参与成员发生变动，包括ERP实施组人员、业务组关键用户和最终用户组成员。据不完全统计，有些企业ERP参与人员变动率甚至超过百分之五十。

　　当ERP参与人员流失时，许多ERP实施工作的努力就会付之东流，例如培训。这样不但使项目处于无人可用的状况，而且大大增加再培训的时间和成本。因此，当经济危机严重时，大量的ERP实施参与人员的流失会直接影响到项目的成败。因为在一个ERP项目实施中，30%的时间和精力是花在与技术相关的工作，而70%时间是花在与人相关的工作上。所以，人员流失是ERP实施中的核心问题，也是判断ERP项目是否继续实施的关键之一，万万不可小视。

　　(2)业务流程变化，导致原实施方案与现状不符合

　　ERP系统将企业的三大流：物流、资金流和信息流实行一体化的集成管理。因为企业原有的业务流程可能不同于ERP系统流程的特点，或引入ERP系统后可能使原有的业务流程产生新的瓶颈或某些流程显得繁琐。因此，企业在引入和实施ERP都会结合ERP系统和企业管理现状作不同程度的业务流程重组，这包括采购管理、生产管理、销售管理、财务管理和人力资源管理等各个方面。

　　但当经济危机时，企业为了更好的生存，可能会根据新时期的经营特点，作出更适应经济危机的业务流程，这时就会改变企业在实施ERP时刚刚建立的组织结构和内部控制制度，当然同时也会制定新的工作准则和工作流程。当对正在实施的ERP业务流程作出重大改变时，原来的内部控制程序就会相应的失效，这时ERP系统的内部控制制度就要进行重新评估和设计，这必然会增加企业ERP项目实施的风险。

　　所以，当企业为了适应经济危机时，把业务流程更改的程度越大，原ERP实施方案也会偏离越大;如果因为经济危机越严重，业务流程更改越频繁，继续进行ERP实施面临的风险也就越大。频繁更改业务需求和业务流程是ERP实施的致命伤，也是ERP实施是否暂停必须加以重视的因素之一。

　　(3)资金紧张，导致实施预算被大大削减

　　经济危机带来的直接影响为：一是市场订单急速下滑，消费者和企业对市场信心受到重创;二是市场信心不足加剧信用危机，使资金链非常脆弱甚至断裂。当这两种情况遭遇连锁反应时，许多企业就会由于无法及时收款导致资金链断裂。所以，在经济危机中企业最大危险是资金链断裂。因此，企业会审查在建的ERP项目，对于没有预算的ERP项目或对企业生存暂时无关的ERP项目，必要时就会采取暂缓实施，避免过度资金垫入，以免增大资金链断裂的风险。

　　二、ERP继续实施给企业带来哪些帮助？

　　很多人认为ERP实施虽然是很有帮助，但远水不能解近渴。经济危机如同乌云一般盖在企业生存的头上，迫使各家企业为了维持生计，纷纷出台开源节流的措施来改善企业的现金流量，许多人认为这时再推行ERP实施实属不智行为。但据多家权威的经济研究机构的报告指出，大部份机构预估经济危机会持续1-2年。为此我们需要静下心来，看看ERP实施对在未来1-2年内求生存的企业带来了哪些的直接帮助。

　　在经济危机下，企业急需解决的问题不外乎“开源节流”四个字。目前的危机对销售、借贷等“开源”产生了很大影响。在没有更好办法的前提下，只能考虑“节流”。“节流”着重提升企业内功，包括业务流程优化、加快客户交货服务、内部成本核算监督等多个环节。即一方面提升客户在危机下的信任感，让客户更放心的在危机下把订单交给企业，另一方面促进企业减少成本，加强内部监督，减少人为因素导致的不良后果。

　　(1)全局流程思想形成，更有利于全局节省成本

　　当经济危机时，一般来说粗放型管理越来越难以维持企业的竞争力，节约成本成了主流。因此，这时企业需要对供应链各个环节进行整合，对应来说就是采购、生产、库存和交付等。在此过程中要强调两个管理目标：第一是对各环节的成本监控，第二是提升各环节的效率。

在实施ERP以前，由于部门本位主义，各部门考虑问题仅从自己的利益出发，虽然部门局部能够形成利益最大化或者效率最大化，但是对于全局却无法做到最优。例如采购环节与生产环节的配合：考核采购环节的指标是成本最低、供应充分;考核生产的指标是节奏平稳、交货及时。但是，采购环节往往从批量经济成本出发，一次购买大量的原料，往往会过多地占用了流动资金。生产同样是经常加班加点、提前交货，不同工序之间不能达到最佳协调状态等。实施ERP以后，由于系统是以主生产计划为主线，展开物料需求、能力需求、工单排产、加工日历等，所有环节全部围绕客户订单展开，即能够保证订单按时交货，又能够使流动资金降到最低。

　　(2)加强采购计划有序性，有效控制应付账款

　　由于经济危机的影响，企业的现金流量都不同程度的陷入了困境，所以需要采取各种措施来保障企业的现金流量。其中，加强采购计划的有序性和对采购应付账款的控制，无疑是最有效的措施之一。

　　若企业在资金充裕的情况下，可能不会这么斤斤计较。但是，在资金链紧张的情况下，企业就要想方设法的加强对应付帐款的控制。如果过早采购原料，不仅造成库存的爆满和增加保管费用，而且采购应付账款也过早造成企业现金流量的紧张，当不及时付清货款又会造成信誉的损失。因此，合理控制采购计划有序性，是在经济危机下非常重要的事情之一。

　　(3)依据各种准确的数据，合理组织生产计划

　　订单管理是企业经营的一个主要内容，在经济危机下就更为重要，它主要体现在生产计划管理和车间执行管理上。一般来说，生产计划的使用依赖于有一个准确及时的库存、采购订单、销售订单、生产订单以及扎实的基础数据。换言之，就是生产计划涉及到的多个流程中的数据既需要做到准确，还需要做到及时。否则生产计划参考的数据是过去的数据，那么得出的结果就可想而知了。因此，准确的相关数据是准确的生产计划计算结果的基石。

　　对于车间执行管理，同样需要有一个扎实的基础数据管理。例如工序的执行就需要一个及时和准确的工序过程数据管理，同时还涉及到不同工序之间生产能力平衡的管理。因此，车间执行管理的实际操作最为繁琐，也是最能影响是否准时交货的关键因素之一。

　　(4)合理设置安全库存，降低企业库存成本

　　企业向成本开刀，除了原料、劳动力之外，库存成本压缩也是企业的必然选择。压缩库存成本必然先从降低库存量开始。因此，对库存进行管理就需要溯本寻源的对企业内部的三大订单进一步加强管理，分别为采购订单、销售订单、生产订单。这三大订单都是和库存息息相关的，不但特别需要一个准确的库存数据，同时也和库存管理一起为成本核算提供准确和及时的数据。因此，在经济危机下，库存管理是一个企业的重中之重，而ERP系统恰恰是减少库存的有力武器之一。

　　(5)修炼成本核算内功，实现精细化管理需要

　　现在不少企业为渡过难关，纷纷提出用精细化成本管理来考核企业的各个环节是否存在浪费。事实上，实施ERP正是对企业内部各环节的成本核算监督的有力管控工具。ERP通过对企业财务、物流、生产调度、工序等方面的数据化，把准确的信息及时汇总和分析，依靠这些信息使得企业更有效的进行成本核算，也就更从容面对现在或将来的各种危机。因此，在经济危机中，借用ERP实现精细化管理是企业修炼成本核算内功的最佳方式之一。

　　三、如何判断是否继续实施ERP？

　　(1)是否手工操作已无法整合各种资源？

　　因为经济危机的发生，无论如何都会对正在实施的ERP项目产生各种影响。这个时候，需要首先判断企业经营的瓶颈是否到了原有的手工方式已经无法再整合各种资源。例如从原料采购到产品销售的复杂性越来越严重，已无法用人力去整合，这时就需要借用ERP技术工具来整合。

　　(2)不继续ERP实施是否有其它的节流工具？

　　因为经济低迷时期比经济上升时期存在着更多的不确定性，企业的经营环境受到限制。这时，企业要生存就必须要保障节流的技术工具和方法，一般来说最好的节流方法就是提升内部管理的效率，而ERP系统正是提升企业管理效率的有效工具之一。因此，需要考虑当企业不继续ERP实施是否就没有其它的节流的方法，这就也是判断是否要继续实施ERP的重要因素之一。

　　(3)企业是否有进行反周期投资的准备资金？

　　最后一个也是非常关键的考虑因素之一，就是继续ERP实施是否有准备好足够的预算资金。因为ERP继续实施是需要巨额资金来保证的，而且这部分资金最好不要是企业渡过这个经济危机的救命后备资金。危中有机，并不只是挂在很多企业家嘴边的套话。在危机威胁下，企业练内功迫在眉睫，但决不可鲁莽行事，更需小心谨慎。否则，内功变内伤的例子是举不胜举的。

　　总之，越是寒冬危机的时候，越是需要选择合适的技术工具来帮助企业节约成本、优化内部管理机制。危机也许就是崛起的机会，但前提是能在这个严寒的冬天生存下去。