罗洪泽：在企业上信息化的同时有可能选择一些管理咨询的顾问或者顾问公司，这方面应该注重哪些问题呢？

邓洪鉴：企业信息化要成功有三个因素，第一个是企业本身，第二个是软件的选择，刚才我们都谈了一下，就是追求性价比最高，还有就是未来两三年这个软件能够满足我们的需求。第三个就是顾问公司的选择。顾问公司选择是非常重要的，现在在世界上存活了20年以上的软件公司，国外ERP公司数得出来的基本都是在70年代末期、80年代初期诞生的，经过了20多年的磨炼，不断的改进的。从软件功能上，满足企业需求上，我认为差距不是想象中的那么大了。真正差距大的在于顾问公司。再举一个例子，大家知道ERP成功案例不是很多，我分析失败的原因多数都说企业不对，企业人员素质很差等等。举一个不恰当的比例，就像病人到医院就诊，把病人医死了，医生一点责任没有，说这个病人的病不好，我要他检查他不检查，如果这样的话，大家相信这是一个合格的医生吗？所以从这个意义上来讲，如果企业领导不重视，员工素质不高，如果作为一个负责任的顾问公司为什么在这之前不告诉他，当你收了钱过后，做完了不成功才说这个不好，那个不好。那么顾问公司和“江湖医生”有什么区别呢？不能做可以说这是一个特殊的行业，我们公司还没有这个经验，建议选择别的公司。像医院一样的，有些专科医院，比如地市医院治不了这个病，可以建议他到别的专业的医院，这是负责任的医生。所以我也呼吁我们的同行或者管理咨询顾问公司，不要碰到任何企业或者顾客的需求都说“没问题，我能做”。收了钱以后有问题责任都推到客户方。

每一个公司都有自己独特的优势，不可能在市场上面面俱到。我觉得每一个公司都有自己的定位，都有自己的专长，顾问公司之间本身也是一个生态链，比如说你是擅长人力资源咨询，有的擅长绩效考核，有的擅长IT的咨询。我们都是本着更好的企业信息化角度想的，这是最好的。对客户来讲怎么样甄别？怎么样选择顾问公司呢？有几个原则比较重要：看这家公司成立到现在多少年？有的公司成立的时候轰轰烈烈，融了资以后慢慢偃旗息鼓，如果说成立10年以上总有一些客户的积累，你可以了解一些实施的成败经验，如果说样板客户恰好跟企业生产的类型，业务相似的话，我觉得选这种公司是没错的。但是咨询公司也分成几类，说的不客气一点，多数咨询公司很多时候还是软件实施工程师。还远远谈不上顾问。顾问是必须有丰富实践的经验才能称得上比较好的顾问，尤其是做IT咨询行业的，跟做战略咨询还不一样。比如最近我看麦肯锡传奇，他原来是招非常有经验的，后来招商学院最聪明的人来做咨询。作为IT咨询不管提出什么样的东西，但是最终要落到实处，把概念转换成可执行的流程，没有这方面的经验就很麻烦，就会出现本来这个软件有很好的功能，但是因为咨询顾问本身功力不够，或者没这方面的经验，那么再好也用不上了。举一个例子，之前我在另外一家公司签一个软件，后来因为很多原因签了别的软件，如果说顾问的功力够，一定能做的很好。因为现在IT需求咨询膨胀，我们很多客户仅仅是刚好客户实施了某个软件，做了半年或者一年，出来就变成资深顾问了，这个时候他对软件的了解，不说九牛一毛，但是至少不比九牛一毛更多。他只是懂得了一点点皮毛。可能由于顾问本身经验不够，导致没有发挥极致。所以顾问公司在企业信息化里面成败占的因素至少是50％。软件占10％－20％，客户本身占30％－40％。现在我认为顾问本身要占企业信息化成败最关键的因素。现在通过企业信息化这么多年，我相信这个状况会越来越好。因为顾问也在成长，客户也在成长，我们的企业朋友也对这方面的知识了解逐渐的加深。还有自己的能力来甄别顾问的好坏。

额外谈一个话题就是甲方咨询的问题，像我们国家最近也说了IT类也要有监理。但是我看了一下制定的标准，更多的是用了工程监理的标准来做。实际上管理和工程本身就是有非常大区别的，比如工程监理建造一个桥梁或者房子，这样的东西是有形的，材料都是一清二楚的。通过一些计算可以算得出来的。但是对于管理本身系统很难量化这些标准。本身IT咨询监理该监理什么？怎么监理？没有客观的标准，都是一些定性的东西，定量的标准，如果定量标准超过80％了，我认为监理是对的，定性的监理80％的时候这个监理是不对的。所以特性决定了监理的本身，第二个监理顾问本身够不够监理的资格这是要考核的。作为一家监理公司，我相信不同的软件、不同的行业、企业，管理的模式是千差万别的。真正要起到监理的作用，至少在中国目前几乎没有一家公司是合格的。国外信息化发展比中国早了很多年，IT监理都没有起来，我不相信我们国内的有些公司会有多少能力来做这样的监理？这个我是很怀疑的。企业有时候花了冤枉钱但是没有起到真正的监理的效果。