上周在一个客户那边做实施，跟他们的内部项目经理起了一点小争执。

事情是这样的。我给他布置了一些任务，一段时间后我想跟踪这些任务的完成情况，于是要求他写个邮件，说明一下各个任务的完成进度，发给我们以及他们公司与这个项目相关的领导。他答应了，却迟迟没动静，在我催了若干次后他说他反对这样做，不想发给他们的领导，他不想现在向他的领导汇报工作，什么时候需要汇报是他的事，他向他的领导负责，我向我的领导负责，两不相干。

我说你何苦要分得这么泾渭分明，项目是大家的项目，项目成功了，大家获益，项目失败了，大家受害，虽然我是外部项目经理，你是内部项目经理，我们的工作分工也许不同，但我们都是为了同一个目的，只要对项目有利，你也可以向我的领导汇报，我也可以向你的领导汇报，我们俩也可以一道向他们汇报。最后他只是同意把进度发给我，说如果我觉得需要我可以自己发给各个领导。

最后我将进度发出来并做了些点评，虽然我对他的工作进度很不满意（这也许是他不愿意汇报的原因吧），但还是隐忍着没有抛出些有指责意味的言辞，只是说希望他们抓紧。为了项目，安定团结很重要。

今天有时间好好思考下，ERP实施中内外部项目经理究竟应该如何分工，在这里粗略概括一下：

外部项目经理（实施顾问）：

确定项目范围。应该与内部项目经理一道完成。

规划项目蓝图。在项目初期为用户确定关于ERP实施完成后的远景。

划分项目阶段。项目可能需要分几个大的阶段，明确各个阶段的主要任务。

制定顾问方项目计划。偏重于供应商需要完成的任务。

培训项目组。包括内部项目经理及部分关键IT成员。

提供解决方案。既给出整套解决方案，也需要分析用户的额外需求，或使用系统现有功能实现，或给出二次开发建议。

跟踪项目进度。跟踪进度是对项目做好控制的基础。

确定上线条件。上线前，需要确定各方面条件是否成熟。

答疑。实施期间，大小问题不断，当然需要随时解答，有时这种事情会占用顾问大量的时间。

内部项目经理：

确定项目范围。应该与外部项目经理（实施顾问）一道完成。

制定内部实施计划。偏重于内部需要完成的任务，需要在顾问方项目计划的基础上制订。

组织、管理实施队伍。实施项目组未必仅仅是IT成员，可能还包括其他部门的一些骨干、关键用户。

接受培训。带领项目组一道接受外部项目经理的培训。

培训关键用户。将外部项目经理培训的内容传递到关键用户或最终用户。

需求调研及分析。收集用户的各种需求，并进行必要的分析，与外部项目经理就一切用户需求进行沟通。

把握进度。与外部项目经理一道控制项目进度。

推行。将系统真正用到用户的工作中去，当然，这是整个项目工作中最难的，内部项目经理强势与否影响巨大。
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