由于ERP概念、应用范围的普及连同价格的降低，使得ERP在中国的普及成为可能。在这种形势下，中国将有越来越多的企业会认同ERP并使用他，实现科技和管理双轮并进，以使企业的管理水平和经济效益得到提高。然而，现在企业在ERP应用过程中出现的各种具备共性和普遍性的问题，在很大程度上和企业没有认真做好项现在期准备工作有着必然的关系，特别是在企业实施ERP生产管理模块前。 　　那么，企业在实施ERP前需要作好哪些准备呢?

1、了解企业的业务模式，分析企业的信息化需求

一般企业中，之所以要实施ERP，其企业领导理所当然是经过深思熟虑的，但对于项目的选型，实施前后的具体工作，并非会由企业领导亲自参和，而只是将这样的想法传达给下属职员所承办。那么，负责承办项目实施的企业员工或部门负责人，首先就是要了解企业的业务模式，将各部门的业务需求汇总后进行优化和调整，因为很多部门问题放在公司层面考虑时，有些问题是重复的、或是交叉的甚至有些需求是错误的。

记得在一次项目实施的调研阶段，一个企业工厂的老总给我们提出了多个业务需求，毫无疑问他是为以后企业的发展、业务范围的扩大而考虑的。我们也不否认这位老板的合理需求，但是在咨询业中的ERP实施，和一般的商品买卖不同，正常的商品买卖希望的是用最低的价钱得到品质性能优良的商品，而虽然ERP实施过程中，企业也希望能投入最少的成本，换来最合理化、最具扩展性的实施结果，但中间我们还要考虑的一个主要因素是时间。在取得一个最合理化、最具扩展性的实施结果之前，首先问问企业能容许多长的实施时间呢?怎样判断这个时间是否合理呢?

任何一套实施方案都不可能完全的套用在任何一个企业的生产管理上;而同样的生产模式的企业，也不可能完全的将同类企业的实施方案简单的套用，ERP的实施是因企业而异的。

首先，要分析企业的当前或未来一两年内会有一个什么样的发展规划，为实现这样的规划，重点需要完善哪方面的管理。例如：假如是个供过于求的企业，那重点在于如何提高车间的生产效率，通过这个需求，能够对其相关的业务流程进行展开分析。现在或将来一段时间里，影响生产效率的主要原因在哪里，是供给商的供货质量问题?还是需要改善生产的配套设备甚至要扩能?还是企业内部的信息流通不顺畅，导致销售和生产不能进行及时的信息交流等。

其次，了解企业的组织架构，了解各部门的主要需求及分析部门和部门间的主要矛盾。ERP的实施就好比医生对病患的一个医疗过程，而医疗中最忌讳的是头痛医头，脚痛医脚，ERP的实施也相同。在项目实施的准备期间，企业的项目负责人应该认真分析企业内部部门间的需求和存在的矛盾，并能分析到引发此矛盾的主要原因，最终通过项目的实施得以解决。记得在一个企业的售前调研中，客户反馈成本信息不准确，而成本信息的不准确和仓库的现有量的帐实是否一致有很大关系，而确保库存的准确性又取决于库存、车间事务处理业务的准确性，假如一昧地将精力投入到纠正现有成本准确性上，那显然是无济于事的，在这种数据环环相扣的流程中，实施应该放在车间和库存的管理上。

在了解了企业的业务模式及信息化需求后，项目的负责人在项现在期的招投标阶段，就能够更清楚、更理智的面对各门各派的咨询供给商，更客观的选择合适的应用系统及实施公司。