前不久，我跟广州的一位朋友聊天，他是一家做家具的台资企业的IT经理，目前正在做Oracle ERP项目的实施。据我了解，这个ERP项目实施已经有一年左右的时间，目前基本上处于项目实施的收尾阶段。其实，这个项目在实施过程中也遇到了很多困难。

　　IT经理项目实施中倍感压力

　　回想这位朋友Oracle ERP项目的实施，我记得在其项目启动了大概两个月的时候，他向我倒苦水，说是目前在项目的实施过程中受到了极大的压力，他不清楚自己是否能够撑下去。他对该项目感到绝望的原因主要来自于三方面：

　　一、作为甲方的项目经理，他能够得到的支持太少了：董事长在会议上口头上说这个支持，那个支持的，但是董事长平时在公司难得一见，真的需要其他业务部门协助的时候，都需要董事长来协调，一旦董事长没有发话，他基本上就只能等。

　　二、Oracle的ERP系统不简单。他摸索着学习了两个多月，天天晚上熬夜不说，啃着这么大篇的资料，特别是还有那么多的资料都是英文的，看到现在还是云里雾里。现在实施顾问在，他还有一个可以请教的人，但顾问撤离了之后，他真的是担心自己能不能接下这么一个大盘子。基于对公司负责的态度，他都开始考虑是否需要找一个更为有经验的人来实施该项目。

　　三、公司的信息化基础太差，而且一开始就实施像Oracle这样重量级的ERP产品，对于公司业务部门的人员素质较担心，怕的是 OracleERP项目的实施遥遥无期。而且在这个项目前期展开实施的过程，还没有正式进入数据导入的阶段时，他已经听到了许多反对的声音。这些声音有来自于基层的，反对这个项目表面的原因是这个系统太复杂，没有人能用，根本原因是怕这个系统实施了之后，可能会影响到基层员工的工作岗位。特别在今年全球金融危机来临之际，大家把饭碗看得比什么都重要，这个时候提出“用ERP加强内控，提升效益”，大家能够联想到的自然是用了ERP之后自动化了，就不再需要这么多基层的员工了，可能员工就得面临裁员了。在公司的中层，由于ERP项目的开展，使得一些部门间原有的条条框框被打破了，这个时候各个部门的主管们也都惧怕在这个流程变革的过程中失去些什么。公司的高层们倒是都说得好听，说是全力支持公司实施该项目，但无奈的是，公司的高层们事务繁忙，对项目实施所能起到的作用实在有限。让他一个人面对来自于公司中层及基层压力的时候，他觉得自己真是有些力不从心。

　　项目实施中面对的关键角色

　　这位朋友向我诉的苦，这些项目实施过程中的压力，我觉得在自己初为项目经理的时候，都曾经实实在在地感受到过，甚至到了项目的最为关键阶段就会有经常性的失眠，而且一天24小时想的都是与项目相关的内容。这个时候我觉得非常有必要给朋友减一下压。我想了一想，对朋友说：做ERP项目实施，特别是对于像SAP和Oracle这样百万级别以上的ERP项目，你作为企业的项目经理，必须要承担责任，也需要经历一个磨练与蜕变的过程。这个过程你会很痛苦，也会很迷芒，但在项目初期，做好聚焦，只要你跑好项目中的“三匹马”，再加上你的不断学习与坚持，你的项目成功指日可待。

　　我说的项目成功的“三匹马”指的是项目中的三个关键角色：老板、实施顾问及用户。很多人都讲过很多与项目成功有关的因素，也讲了许多项目失败的案例，这其中有公司管理的因素，也有企业员工素质的因素，也有软件商产品的因素。这个朋友也说过，看过很多关于ERP项目实施的文章，对于ERP项目成功的因素说了没有100个，也有80个吧。有这么多需要注意的因素，如何能够在项目实施过程中面面俱到呢？其实说来说去，大而化之地说，在ERP项目实施过程中，最为关键的三个要素(3P)，就是People(人)、Products(产品)、Processes(流程)。在ERP项目中只要把这三个关键因素把握好，项目实施就有了基本的保障。那今天我要说的“三匹马”是否就是这三个因素呢？其实还不是，我们还需要进行聚焦。

　　我认为，在项目实施阶段，所有这些客观因素都已经注定了，目前在该项目中最能掌握的变量就只有一个：人。而人的因素往往在ERP项目实施的影响力中占了绝大部分，成为了ERP项目实施成功与否的X因素。既然如此，我们就来关注这个X。

　　如何驾驭三类人

　　先来说说如何驾驭老板“这匹马”：Oracle的项目实施有两个明显的特点：一是项目的投入较大，二是项目的周期较长，这两个特点就决定了项目实施就是一个持久战。在经过了大量资金与人力的投入之后，在项目初期老板可能对你的项目抱有极大热情，但时间一旦久了，老板日理万机，对你的项目的关注度会慢慢下降，项目经理在这个时候再想协调公司的资源就比较难了；同样，项目投入了一定周期之后，如果老板感到投入还没有回报的话，这个项目就有危险了。所以老板是这个项目中的“千里马”，项目能跑多久，能否如期跑到终点，与“千里马”的脚程、耐力是极为相关的。而如何驾驭这匹千里马呢？当然最好的办法就只有勤汇报，多沟通了。而就朋友这个项目来说，多日难得一见董事长的情况，我想有两个解决办法：一是找到日常在公司主事的人来做项目领导小组的负责人，如总经理或是常务副总，因为一个公司，有人主外，肯定就会有人主内的，这个主内的人才是我们理想的项目最高决策人。另一方面，需要勤汇报，多沟通，把项目中的问题、进度都及时向负责人汇报，汇报不一定是书面的，也可以是口头的，同时也可以在会议上、公告板上多吹风，让项目在公司吸引足够的眼球，保持项目的热度，强调项目目标实现对公司运营的重要性，自然而然你能从公司争取到的资源就更多了。

　　再说一下，第二匹马就是我们的实施顾问了。实施顾问一般而言在项目中处于“导师”的地位，但其目标与你一致，也是为了能够尽快地使项目上线成功，所以实施顾问也可以称为ERP项目中的“老马”。在这个项目中，他们起着带路的作用，但因为其是“外来和尚”，对于公司的情况不够熟悉，协调资源的能力有限，所以其最大的作用就是在于其自身知识及经验的共享，一旦其完成知识传递的过程，项目的目标达到，也就算是完成任务了。因此在选择实施顾问的时候，一定要找到项目经验丰富、技术过硬的项目实施顾问，在这里特别需要强调的一点是，需要有很好的沟通能力，因为其历史使命在于“知识传递”，只有良好的沟通才能保证其授课的效果。

　　最后要说的第三匹马则是我们的企业用户。因为这个群体算得上是新手，都是菜鸟级别的，对ERP的认识有限，所以只能算得上是“小马”。他们一开始的时候吃不得苦，加不得量，而且纪律性太差，难以担当重任。但从长远上来说，ERP系统的这个“马车”最终是要靠“小马”来拉的，这个时候，我们一方面要充分发挥“老马”的传帮带作用，另一方面更要充分行驶好你作为“驾车人”的引导及掌控作用。通过对“小马”立规矩、用激励、抽鞭子等方式，让你的“小马 ”能够去掉野性，回归到你的队伍中来。当然，因为“小马”中不可控因素较多，所以一是急不得，二是宠不得，需要有一个良好的引导过程。在这个时候你不妨向你的“老马”多取取经，同时也需要多用“千里马”这个带头人的威慑作用及示范作用，自然“小马”也就不敢把野蹄子撒到哪里去了。