近些年来，对于RS10/ERP项目的实施经历，笔者感受到最强烈的一点就是：现在的企业在决定上RS10系统之前，都有过一定的信息化建设基础。一是技术信息化的应用，主要包括CAPP、PDM等项目的实施，技术信息化的实施是为了给后续管理信息化的实施打好基础；二是管理信息化的尝试，常见的如国内某些ERP系统的实施，但企业在实施ERP项目后，却并没有达到管理改善的预期效果，且应用过程很不理想，导致企业需要重新考虑与其它ERP厂商的合作。

    南车资阳有限公司（以下简称资阳机车），是由铁道部兴建并培育壮大的中国西部唯一的机车制造企业。公司累计新造各型机车数量居国内第二，生产的发动机广泛应用于机车、船舶、发电领域，是工程船舶成套设备和大功率燃气机的重要供应商。面对公司的快速发展，资阳机车提出全面建立现代企业管理制度，以进一步提高企业核心竞争力，用全新的管理模式实现更高的目标。

    资阳机车在实施RS10系统之前，已经进行了CAPP、PDM的初步实施，也使用过某厂商提供的ERP系统。但目前，企业只有销售、采购、库存、财务部门在使用原有ERP系统对相关业务进行管理。企业也曾尝试实施原有ERP系统的生产管理模块，但是并未达到预期效果。资阳机车是典型的离散制造业企业，对于离散制造业企业而言，其最核心的业务恰恰是生产管理部分，生产管理信息化应用的好坏直接关系着企业信息化的整体应用水平，也是企业应用信息化最迫切的需求。资阳机车也深深的认识到了生产管理信息化应用的关键性，因此下定决心与北自所开始了一段合作之旅，北自所将为资阳机车全面建立以订单项目管理为主线，以物流、生产、质量、财务成本信息集成与管控为核心的ERP 系统，帮助资阳机车公司建立一个能够覆盖公司产供销、人财物核心业务流程，与相关管理规范配套的统一的信息集成平台。

    目前，资阳机车与北自所ERP项目的实施到了方案确认阶段，随着项目实施的逐步深入，笔者对其它ERP系统与北自所的RS10系统的异同有了进一步了解，但是令笔者感触最深的是两家ERP项目实施思路的不同。

    也许在对外宣传上，各个ERP厂商的实施思路都大同小异，但是在具体的执行过程中却不尽相同。以资阳机车例，为何原有的ＥＲＰ系统在企业生产管理部门无法应用？笔者认为，最大的原因就在于原有的ERP系统在实施过程中“开口”太多。所谓“开口”，就是指为了满足某业务部门的个性化需求，放开或者调整软件原有对管理的控制点，降低对企业管理的要求。ERP项目的实施往往都是牵一发而动全身，在考虑每一个流程的时候首先应考虑该流程在管理上的合理性，同时也要考虑该流程是否会对其它部门的业务流程产生影响。每开一个口子就是对整个系统的一次伤害，正是由于实施过程中开的口子太多，才会导致生产管理所需的各类数据缺失，生产管理系统无法正常应用。而绝大部门的企业，通过实施ERP系统的采购、销售、仓库部分，也只是简单的解决了用户方便性的问题，很多管理问题并没有触及。如资阳机车原有ERP系统，虽然能够满足工作人员各类方便性的要求，满足各业务部门的需求，也能够实现项目的快速验收及回款，但是却无法满足企业高层管理者借助ERP项目提升企业管理水平这一要求。这也失去了ERP实施的真正意义。

    相比这类ERP厂商，北自所RS10系统的实施理念与实施行为保持高度一致，此点在调研及方案确认阶段得到了客户方尤其是生产管理人员的一致认同。调研结束时，资阳机车的中高层管理人员反复向北自所项目组强调“调研结束后，项目组在编制实施方案时，不应过度迁就企业的现状，不要因为业务部门的压力而放开，从管理提升角度去严格控制管理流程，该坚持的就一定要坚持，这样的方案才是一个整体可行的方案。”

    在方案编制、确认阶段，北自所项目组始终都站在企业（客户）管理提升的角度去思考每一个细节。实施方案中的流程涉及到部门利益时，北自所项目组耐心的同相关部门负责人、企业高层进行沟通。项目组坚持“管理入手，优化管理模式和业务流程”的实施思路，虽然增加了双方的沟通过程，但却赢得了企业中高层领导的认同与支持，提高了企业领导对北自所RS10系统在资阳机车成功应用的信心。