国营红峰机械企业的ERP系统应用实践

作者：admin;更新时间：05-25 11:33

一、企业简介

    国营红峰机械厂位于湖北省孝感市，是中国三江航天集团的骨干企业。现有职工近1000人，总资产7.9亿元，2009年营业收入4.8亿元。

    通过40年的建设，建立了电子装联生产线、环境试验生产线、精密机械加工生产线和元器件筛选生产线等；具有机械、电子设备的装配试验、力学环境试验和小型零件精密机械加工检测手段；具备承担复杂电子产品和中、小型机电一体化产品的研制生产能力。民用产品以生产惯性导航设备、光纤陀螺仪、伺服机构、卫材设备、税控机等产品为主。建立了完整的质量保证体系，通过了GJB9001A、ISO9000质量体系资格认证。目前承担着国家多项重点航天型号产品及部分航天载人工程配套产品的研制生产任务，多项配套产品成功应用于“神舟”系列飞船上。

    企业曾荣获“国家科技进步奖”（特等奖2项、一等奖1项）、“全国五一劳动奖状”、“湖北省五一劳动奖状”、“湖北省最佳文明单位”和国务院、中央军委颁发的金奖及20余项省部级以上荣誉称号。

二、信息化应用总体现状与发展规划

    1.信息化应用现状

    企业自2000年开始建立内部网络，实施CIMS工程。目前已建立起由若干台服务器、图形工作站及500余台客户机组成的内部局域网络；陆续实施了OA系统、CAD/CAPP/CAM/CAE系统、DNC系统、PDM系统、ERP系统等信息化项目，普遍应用于工程设计、研发、制造、管理等业务，在不同层面提升了工厂的研发手段、制造能力及管理能力，有效促进了航天型号产品的研发能力、信息化应用水平不断提高。

    目前利用信息化手段提升企业综合竞争力、促进企业可持续发展的思想已深入人心，信息化应用普及程度较高，企业主要业务流程均与信息化系统密不可分，信息化集成度不断提高，综合应用效益也在越来越多地得到体现。

    2.信息化发展规划

    信息化建设指导思想：按照科学发展观的要求，根据航天信息化工程的指导思想和原则，围绕提高企业整体技术水平和综合制造能力，强调建立综合创新管理体系，充分利用已初具规模的信息技术应用基础条件，以“需求牵引、系统规划、重点突破、综合集成”为指导思想，通过“系统设计与动态规划、统筹管理”，“应用并行设计与开发机制建设，敏捷制造技术、快速响应制造管理”等一系列先进制造技术应用，达到“降低成本、缩短交付时间、提高产品设计与制造质量、提高管理水平和管理效率”的目的。

    信息化发展思路：通过企业信息化工程，实现工厂内部信息的高速传递，知识的高度共享，技术创新和管理创新，提高产品性能，缩短产品研制周期，提高产品研制质量，降低产品研制成本，增强产品的服务保障能力，加强工厂经营管理的手段，使工厂综合竞争能力获得大幅提高，巩固和全面提升工厂在中国航天科工集团乃至在整个军工行业中的地位。

    信息化规划的总体目标：建立一个体系，推动四个应用，提升三个能力。

    建立一个集成基础体系：建成覆盖全厂并与集团紧密结合的涉密计算机系统基础体系；建立工厂内部信息高速传递，知识高度共享的信息化集成平台；完成工厂信息化标准规范建设，形成一个符合国家保密资格认证要求和高可靠性的信息化集成体系。即网络环境、集成平台、信息安全、标准规范的建设。

    推动四个应用：在产品的设计、生产、试验、管理的四大领域全面推动信息化技术的应用。设计领域的应用是建立覆盖产品（系统）全生命周期的数字设计和数字仿真紧密结合的数字化设计系统；生产领域的应用是以产品柔性生产为特点、数字化管理为核心、数控加工设备为手段的基本应用系统；试验领域的应用是以试验验证的数字化管理为核心，各类试验资源和数据共享的产品试验信息系统；管理领域的应用是以促进管理机制创新为核心，运用信息化的理念进行工厂核心业务流程的优化，实现管理信息高速传递和高度共享的管理应用系统。

    提升三个能力：通过信息化工程的实施，提升产品的快速研制能力、快速生产能力和工厂的经营管理能力。

    具体建设目标：在中国航天科工集团信息化建设总目标的指导下，围绕三江集团“十一五”发展规划中提出的科研、生产、试验、管理等工作，到2012年末，基本完成信息化基础环境的再建设，搭建信息资源平台，能够支撑未来5年内的业务发展需要；信息技术在关键业务领域得到全面应用，技术研究领域所采用的信息化手段覆盖95%以上的工作内容，生产制造领域所采用的信息化手段覆盖70%以上的工作内容，试验验证领域所采用的信息化手段覆盖50%以上的工作内容，80%以上的经营管理业务在线处理；安全建设满足涉密计算机信息系统分级保护要求；围绕信息化工程的开展和建设，建立健全各类制度、标准和规范；技术和管理人员普遍接受相关信息化培训，并熟练掌握相关信息化技能，企业信息化应用覆盖面达95%以上，信息化应用水平大幅提高。

    根据企业未来五年信息化工程建设总体目标要求，结合中国三江航天集团信息化发展规划，红峰厂信息化工程建设体系架构如下图所示：

三、参评信息化项目详细情况介绍

    红峰厂是国有大型军工企业，建厂40年来为国防事业的发展做出了一定的贡献，企业近些年来一直保持高速发展。但随着国际、国内形势的变化，国家提出军工企业要走“军民融合”的道路，企业面临着计划与市场的融合，军工与民用的融合，原有的计划经济的管理方式日益成为实现可持续发展的瓶颈，企业迫切需要向科学化、规范化、精细化的管理形态转变。根据企业信息化规划和高层管理者的决策，2007年下半年，开始了ERP信息系统的建设，通过招标方式选用了用友公司的ERP（NC版）产品。目标是通过ERP服务于企业核心价值观、企业使命和企业战略目标，解决企业现存的核心问题，从根本上改变工厂的管理手段和方式，服务于企业军民融合式发展。

    1.项目背景介绍

    随着企业的持续发展，原有的业务管理手段与工厂的业务发展极不相配，部分管理还处于手工阶段，已存在的部分信息系统也是部门级的信息系统，信息孤岛现象严重存在。结合ERP管理理念和技术的发展，企业高层决定建立基于先进技术的信息管理平台，重建或整合工厂关键业务、关键流程应用。从根本上建立融合先进技术，先进现代管理思想的管理系统，达到以下两个方面目的：

    1.1 解决制约工厂发展的现实核心问题

    1.1.1 按时完成型号任务和市场订单，解决影响任务完成的核心问题，包括：

    ·生产齐套问题。包括：配额物料齐套、机辅料齐套、设计工艺技术文件齐套、质量文件齐套、工装设备齐套、仪器齐套等；

    ·从源头保证生产准备的准确性，实现设计工艺(PDM)与ERP的实时快捷联接；

    ·完善生产流程，使计划（生产计划、采购计划、委外计划）、订单（生产订单、采购订单、委外订单）、车间作业工序派工处于可见和可控状态，以方便过程调控和决策。实现生产任务的追溯查询，以辅助生产调度；

    ·实现生产任务进度的展望，提高对军方、客户的交货期承诺的准确性；

    ·细化生产过程管理，为建立完整的成本体系和质量信息采集体系奠定基础。

    1.1.2 按照国军标的要求进行质量控制和管理，建立基于信息化的质量管理平台，改善基于质量的KPI指标。

    ·改善质量相关要素的管理水平，将这些要素对质量的影响降至最低。如：将仪器、量具、专用设备、生产中需要定期计量的工夹具全面纳入管理，对周期计量期进行预警等；

    ·利用信息化实现和完善质量检验业务流程，规范质量管理的业务管理；打造质量信息管理平台，让质量检验相关角色在同一平台上按权限和流程处理业务，如不良品审理等，让质检业务以“事”找人，而不是“人”找事；

    ·建立全方位的质检信息数据库，进行质量数据挖掘，辅助质量决策；

    ·实现质量追踪管理和查询，分析质量薄弱环节，完善质量责任管理；

    ·计算质量成本；

    ·为质量体系建设、基于质量改善的活动、质量文化建设提供平台。

    1.1.3 构建全面、精细的，融入不同理论模型的成本管理基础体系，改善粗放的科研生产成本管理模式。

    ·将粗放的计算成本模式改善为按产品、车间半成品、班组半成品计算成本，按生产订单计算成本的精细模式；

    ·将粗放的成本费用分摊改善为较为精细的按成本动因分摊和基于作业的费用归集；

    ·系统支持不同的理论模型，包括：标准成本法、ABC作业成本法等，为企业将来的管理需要做准备；

    ·建立实际成本信息和标准成本信息数据库，为辅助报价和成本决策提供依据。

    1.1.4 解决工厂人力资源管理的核心问题，包括：

    ·薪资的科学设计和核算问题；

    ·建立工厂绩效考核管理体系，逐步实现考核管理的信息化。

    1.2 建立ERP管理体系，实现工厂管理革命

    ·建立全新的、集中的、统一的、基于流程和信息驱动的管理工作平台。目标包括：整合工程设计、工程数据管理系统，使得ERP系统是企业标准化基础和标准化工作平台。

    ·建立ERP系统、建立面向流程的企业模型。

    ·进行细化设计，使ERP系统成为企业不断进行流程再造（BPR）的承载平台，经营流程和经营规则也同时在系统中得到了充分体现。工作流子系统成为ERP的核心结构。

    ·建立管理业务控制系统，使企业成为一个整体。

    ·系统必须能够管理企业的计划、运作过程，避免因为不同部门之间的不和谐而造成的障碍，理顺和优化企业各部门之间相互冲突的目标。

    ·实现对企业的管理控制。同时，通过管理控制系统可体现和模拟企业的集成特性。消除管理活动及其他实际操作中的不合理环节，避免无效率活动。准确聚焦最优的企业流程。

    ·改进生产绩效。

    ·通过ERP融入有效的管理方法，如：JIT、TQM、精益生产、人力资源开发以及流程重组（BPR）。ERP为更好地实施这些方法提供了基本的平台。

    ·建立全员参与的ERP系统、将工厂管理工作信息化。使得工厂日常管理业务实现在ERP上操作。

    2.项目目标与原则

    ERP项目建设是在红峰厂原有信息化单元系统数据积累的基础上，建立覆盖全厂范围的，适应企业业务流程管理、财务管理、供应链管理、生产管理、人力资源管理、质量管理等的企业资源管理系统；开发与PDM系统、考勤设备等集成接口，形成闭环的企业资源管理集成框架体系；打造企业门户，完善办公自动化（OA）系统，创建企业的综合业务平台及企业文化宣传平台，实现工厂物流、信息流、资金流三流合一，为企业决策提供支持信息。

    最终目标是建立以计划为龙头、财务为中心、质量管理和成本控制为重点的适应军民融合型企业发展的敏捷协同信息系统。

    3.项目实施与应用情况详细介绍

    3.1 项目实施和应用情况

    工厂部署实施的是一个较为完整的ERP系统，涉及工厂科研生产的方方面面。工厂决策一次性建立完整ERP系统（不是分次建设）是认为完整ERP系统更容易无断点实现企业整体业务流程，取得更大的管理效益。

    ERP是一个一把手工程。工厂将ERP建设项目作为工厂的主要工作计划进行组织、实施和考核。将ERP计划分解到各部门，各部门领导亲自主抓，有力地保障了项目的建设进度。目前，ERP各分系统都已实施使用。基本建成统一、标准化的基础数据体系；标准化的流程设计和运行体系；通过ERP业务平台实现了工厂各部门的整合，使得工厂成为一个整体；通过使用ERP的流程管理平台，工厂所有管理业务流程得以在ERP中展现，实现了跨部门的流程。同时ERP有力的支持了工厂不断进行的组织变更。

    3.1.1 项目总体

图1 系统的总体应用框图


图2 工厂主要业务流程图

    3.1.2 项目应用模块简介

    3.1.2.1 计划

    由计划处负责相关计划的编制、下达、实时监控、过程追溯、调整和分析。ERP系统为实现以上功能提供平台。系统为每一个计划提供计划、实施、检查、分析循环。计划的PDCA循环在生产、供应链等系统实现。ERP还提供了计划预警功能。

    3.1.2.2 企业供应链

    建设上线的供应链应用功能结构及数据关系如下图：

    工厂供应链涉及业务包括：大宗物资采购、元器件的采购和筛选、科研生产外协等业务、仓储（6S）管理、齐套备料、库存规划、供应商评价和管理等业务。实现了与财务管理的一体化和基于财务的业务追踪。

    (1)基础数据管理：系统基础数据包括存货管理档案、物料生产档案、库存组织、仓库档案、部门档案、人员档案、客商管理档案、物料清单等。

    (2)定点供应商信息管理：供应商管理信息包括供应商存货关系、供应商价格信息库、供应商评估。

    (3)有询价比价过程的采购业务：对于需要询价比价的采购业务，根据采购请购单生成采购询价单；系统可以从供应商价格信息库中选出需求物资的所有供应商及相应价格，在采购员进行询价后可对采购询价单进行维护，系统根据采购询价单自动更新供应商价格信息库信息；根据采购询价单选择物资采购供应商并生成价格审批单，价格审批单报领导审批后可以生成采购订单。

    (4)无询价比价的采购业务采购业务：对于不需要询价比价的采购业务，可以直接根据采购请购单生成采购订单，并从供应商价格信息库中取出对应的价格信息。

    (5)采购到货：采购物资入厂时可以根据采购订单生成采购到货单，由采购到货单可生成到货报检单传递到质量模块。

    (6)采购退货：经检验不合格品若要退货，则根据可以根据检验结果生成采购退货单。

    (7)采购入库：经检验合格品可以直接根据检验结果生成采购入库单。

    (8)采购结算：收到供应商采购发票并录入系统后，可以进行采购结算操作，即对采购发票和采购入库单进行勾对。

    (9)仓储入库业务：在仓储管理中入库业务通过采购入库单、借入单、借出单、还回单、调拨入库单、盘盈入库单等入库单据录入入库数据，系统自动生成相关台账、统计表。

    (10)仓储出库业务：在仓储管理中出库业务通过限额领料单、配比出库单、采购出库单、借出单、借入还回单、调拨出库单、盘亏出库单等单据录入出库数据、系统自动生成相关台账、统计表。

    (11)仓储特殊业务：针对转库、盘点等特殊业务，可通过转库单、盘点单进行处理，其中转库单可以自动生成调拨入库单和调拨出库单，盘点单可以自动生成盘盈入库单和盘亏出库单

    (12)财务核算：在财务核算系统中可以根据采购发票生成应付凭证；根据采购结算单生成差异结转凭证；根据采购入库单生成物资入库凭证，其中未结算入库单生成暂估入库凭证；材料出库单生成物资出库凭证；根据盘盈入库、盘亏出库生成盘点凭证。

    3.1.2.3 生产和车间管理

    生产和车间管理是ERP实施的重点和难点，在领导和各部门协同努力下，已基础实现：

    ·生产任务订单的信息化，不再有手工生产任务单；

    ·结合完整基础数据，实现了备料计划的准确生成，既保证了备料的齐套性，又从源头控制了物料成本；

    ·实现了MRP计划规划，通过系统自动平衡生成采购、外协和生产计划；

    ·实现了车间工序计划生成、工序派工、班次分解、工序首检、三检等业务；实现了生产订单和工序计划执行的动态展示和追踪查询；

    ·对生产过程中工序的物料消耗、废损、补料、工时、机时、不良品审理等实现了实时的统计，为工厂建立基础成本数据体系奠定基础。

    (1)系统功能：下图为生产制造管理各功能模块及模块主要节点示意图。

    (2)需求管理：本模块属计划管理内容，在生产制造中实现需求计划的分解。

    (3)主生产计划：本模块属计划管理内容，在生产制造中实现主生产计划的生产订单分解和计划、订单的PDCA循环。

    (4)物料需求计划：本模块属计划管理内容，在生产制造中实现物料需求计划的生产订单分解和计划、订单的PDCA循环。

    3.1.2.4 质量管理

    实现了ERP对质量管理的设计要求，包括：

    ·建立企业的质量数据中心。通过在供应链管理过程中建立系统、完善的质量管理体系，使得供应链管理过程更加严谨、系统、全面，质量管理成为供应链管理体系中一个不可分割的有机组成部分。可适应工厂对原材料、工序、半成品、成品的质量管理要求；

    ·可对各检验项目的详细的质量指标进行记录，给出质量结果的处理意见，反馈给各报检点。如下图示：

    ·提供详细的质量业务指标数据，便于管理层对具体业务的管理；

    ·可对原材料采购、生产过程、在库品、退货品进行质量检验，满足质量主管、采购经理、车间主任、质检员、发货员等各级管理者与相关控制人员对质量管理的需求和应用；

    ·系统设计可扩充的平台机制，通过派生出应用组件实现灵活定义质量数据的采集点（报检点），适应企业的质量数据的采集要求；

    ·搭建了计量器具、仪器仪表、量具等的业务管理平台。杜绝失效、过期计量器具在生产线上使用。

    ·系统满足GJB9001A-2001质量体系要求的质量检验方式，包括：首件三检（自检、互检、交检）、军检等。

    ·建立基于质量管理活动的流程信息平台，包括：QC小组、质量改进（PDCA）流程、质量体系建设和产品质量评审流程等管理活动。

    ·建立了企业门户建立面向全员的质量文化宣传平台和质量知识管理平台。

    3.1.2.5 人力资源管理

    较为完整的实现了工厂人力资源管理相关内容，包括：

    ·人事管理：人员的招聘、岗位调动、人事信息和档案信息数据库的建立；

    ·劳动关系管理：劳动合同的管理和劳动关系管理；

    ·时间管理：包括班次管理、考勤管理（门禁网络设备接口）、请假、出差、休假等业务；

    ·薪资管理：包括薪资结构设计和薪资、职工其他福利收入的计算发放；

    ·其它应用：包括绩效考核、培训管理、组织管理、工时管理。

    (1)系统功能：下图描述了人力资源相关模块的设计细节及数据关系

    (2)模块关系：图中概括的描述人力资源与其他分系统（右）的数据示意关系

    (3)工时管理：人力资源系统从工程基础数据中取定额工时，从车间管理中取实际工时。

    3.1.2.6 财务管理

    财务管理子系统结构及业务流程如下图：

    (1)系统功能：图中描述了财务管理相关模块数据关系。体现了财务业务的一体化和物流资金流的统一。

    (2)核算规则库1：利用会计核算规则（AAI）平台将业务系统的单据按设定的规则库影射会计业务，实现实时的业务财务统一，实现企业的集成特性。

    (3)核算规则库2：内置成本模型核心算法，完成成本系统从各子系统的数据采集和整理，成本核算结果按照核算规则库1联结总帐。

    (4)预算控制：预算控制点可在业务系统的业务单据录入点，如：应收、应付、报帐业务、凭证相关单证录入点。

    (5)追溯：上图说明了从：财务报告—总帐—明细帐—凭证—业务单据的业务追溯关系。

    物流和资金流统一、业务和财务整合一体化是ERP系统区别MRP系统的重要特征。

    本系统通过“存货成本核算模块”协同“采购管理”“成本管理”等实现物流和资金流统一。

    本系统通过“会计平台（AAI）”实现财务业务的深度整合，从而实现工厂的一体化，并且通过ERP达到模拟企业的集成特性，成为一个管理控制系统，实现以财务为中心的管理目标。如下图：

    (1)存货成本核算：存货核算实现存货成本管理，它是物流资金流统一的核心模块。存货核算模块的输入：各种入库（有价）单据、暂估单据和各种出库（无价）单据；输出：出库及结存存货成本。黑箱：符合财务制度要求的六种存货成本核算模型。包括：计划价、全月平均、移动平均、先进先出、后进先出、个别记价。

    (2)科研生产成本管理：计算产成品和半成品成本的核心模块。输入：存货核算提供的有金额的材料消耗单据、产成品半成品入库数量，生产系统提供的工时、完工数量、定额，固定资产系统提供的折旧数据，薪资系统提供的人工费用，财务系统提供的制造费用。输出：产成品、半成品、在产品成本。黑箱：符合财务制度要求的成本核算模型。包括：标准成本法、分批法产品法、逐步结转法、作业成本法等。

    (3)会计平台：通过会计平台实现财务业务一体化。输入：业务单据，输出：会计凭证。黑箱：可定制的业务单据--凭证模型。

    (4)资金流：采购发票和支付单据；销售发票和收款单据；费用支付单据；存货收入、发出、结存成本；产成品、半成品实际成本；折旧数据；薪资福利支付等。

    3.1.3 企业基础数据平台建立

    制约ERP实施的核心问题之一是标准化基础数据体系的建立，如何实现ERP基础管理元素（如：物料）的编码标准化、编码编制流程化自动化是实现ERP正常运行的基础之一。通过与武汉开目公司合作开发了工厂编码中心软件系统，实现工厂基础管理元素按集团标准实现请码、系统自动编码、审码、传码（传给ERP系统、PDM/CAPP等系统），从而保证了编码的唯一性、集成性和规范性。下图为编码中心功能结构图。

    制约ERP实施的核心问题的另外一个原因是如何实现设计、工艺系统（CAD/CAPP/PDM）与ERP的深度集成。

    在实现统一编码的前提下，开发接口系统，实现生产BOM和工艺路线（PDM数据）完整有序、实时地转换为ERP可用的工程基础数据，是保障ERP计划、生产、车间、标准成本系统不是从理论上，而是从实际上可用性的前提。PDM/ERP接口系统框图如下：

    编码中心系统和PDM/ERP接口软件系统的运行为工厂ERP运行基础数据的建立奠定基础。

    4.效益分析

    通过项目的实施，达到以下目标内容：

    建立了符合技术协议要求的ERP系统，包括以下模块或分系统：计划管理系统、设计工艺基础数据（BOM和工艺路线等）系统、物资、外协、筛选供应链系统、车间管理系统、质量检验系统、计量器具管理系统、人力资源管理系统、财务管理和成本管理系统、OA办公、企业门户等。

    系统建立在具有先进性可拓展性的技术平台的基础上，在平台上建立工厂管理信息系统赖以支撑的工厂基础数据体系，包括：物料清单、价格（计划价、成本价等）体系、定额（材料定额、工时定额等）体系和期量（各种提前期）体系等。协助设计生产管理信息系统和技术系统（CAD/CAPP/PDM）的接口模块，完成技术系统和管理系统的集成。

    ERP项目建设结合工厂实际，实现了从合同、设计、工艺、采购外协、加工装配、试验到交付全过程物流（含商务流）、资金流和信息流的贯通，实现基于物流（含商务流）、资金流和信息流的流程设计建设和综合查询。

    (1)按时完成型号任务和市场订单，解决影响任务完成的核心问题，包括：

    ·生产齐套问题。包括：配额物料齐套、机辅料齐套、设计工艺技术文件齐套、质量文件齐套、工装设备齐套、仪器齐套等；

    ·从源头保证生产准备的准确性，实现设计工艺(PDM)与工厂生产管理的实时快捷联接；

    ·完善生产流程，使计划（科研生产计划、采购计划）、订单（生产订单、采购订单）、车间作业工序派工处于可见和可控状态，以方便过程调控和决策。实现生产任务的追溯查询，以辅助生产调度；

    ·实现生产任务进度的展望，提高对军方、客户的交期承诺的准确性；

    ·细化生产过程管理，为建立完整的成本体系和质量信息采集体系奠定基础。

    (2)按照国军标的要求进行质量控制和管理，建立基于信息化的质量管理平台，改善基于质量的KPI指标。

    ·改善质量相关要素的管理水平，将这些要素对质量的影响降至最低。如：将仪器、量具、专用设备、生产中需要定期计量的工夹具全面纳入管理，对周期计量期进行预警等；

    ·利用信息化实现和完善质量检验业务流程，规范质量管理的业务管理；打造质量信息管理平台，让质量检验相关角色在同一平台上按权限和流程处理业务，如不良品审理等，让质检业务以“事”找人，而不是“人”找事；

    ·建立全方位的质检信息数据库，进行质量数据挖掘，辅助质量决策；

    ·建立全方位的检验过程检验项目数据库，如：产品（零件）加工工序过程质量检验数据采集，进行数据挖掘，为改善设计、工艺，进行可靠性、可维护性改进设计提供依据；

    ·实现质量追踪管理和查询，分析质量薄弱环节，完善质量责任管理；

    ·计算质量成本；

    ·为质量体系建设、基于质量改善的活动、质量文化建设提供平台。

    (3)构建全面、精细的，具有工厂生产管理特点的生产成本管理体系，改善粗放的成本管理模式。

    ·将粗放的计算成本模式改善为按产品、车间半成品、班组半成品计算成本，按生产订单计算成本的精细模式；

    ·加强车间工时管理，将粗放的成本费用分摊改善为较为精细的按成本动因分摊或基于作业的费用归集；

    ·建立成本信息数据库，为辅助报价和成本决策提供依据。

    (4)建立了统一、完整、满足军民融合型企业管理要求的信息管理系统。

    (5)从根本上建立了面向流程的企业模型。建立统一、完整、可配置的工厂运营流程数据库，包括：管理流程和业务流程等。

    (6)ERP使企业成为一个整体，协调和优化不同部门的目标冲突。达到了规范跨企业和部门的业务流程以提高效率的目的。

    (7)企业经济效益持续提高，近三年来营业收入年均增长20％以上，2010年将突破5亿元。