一、企业简介

    中煤邯郸煤矿机械有限责任公司（以下简称“邯煤机公司”）属于典型的中型机械制造企业，2005年下半年，公司提出了“产品创新、管理优化”发展战略，液压支架和液压缸被列入今后企业发展的主导产品，生产组织类型由按库存生产转化为按订单设计制造类型。为提高应对市场变化的响应速度、提升公司综合管理水平，公司提出了建设信息化系统的目标，经过三年多的项目实施，目前，我公司已成功搭建起了包括市场需求管理、财务、供销存、产品设计和数据管理、生产计划、物料需求计划、车间管理、人力资源、OA协同等在内的基本完整管理平台，使企业的ERP系统成了日常业务处理和辅助决策的工具和平台，在企业信息化建设与工业化融合方面做了一些实践探索，取得了一定实效，企业管理水平得到进一步提升和优化。

    邯煤机公司（原峰峰金属支架厂）位于河北省邯郸市中华北大街751号，隶属于中国中煤能源股份公司的全资子公司中国煤矿机械装备有限责任公司，1968年组建，是我国煤矿支护设备骨干企业和重要生产基地，是中国煤炭机械工业协会支护专业委员会主任单位。主要产品有液压支架、液压缸、单体液压支柱、三用阀、金属铰接顶梁、金属长梁等，拥有雄厚的下料、机加工、锻造、铆焊、热处理、电镀及模具生产优势，检测手段先进齐全，是国家二级计量单位。

    邯煤机公司建立了完善的质量保证体系，通过了ISO9001-2000质量体系认证。公司研究所具有较强的研究开发能力，曾参与了《MT646-1997摩擦式金属支柱》、《MT30-2000金属顶梁》、《MT112-93矿用单体液压支柱》等多项行业标准的制定和修订，能够为煤矿提供普采、高档普采、综采机械化、电液控自动化采煤方案及成套设备设计与制造。　

    公司网址：http://www.zmhmj.com.cn/

二、信息化建设的发展和应用情况

    邯煤机公司1996年开始组建了计算机网络（NOVELL操作系统），并建成了计算机管理信息系统（FFMIS）。2000年升级了局域网操作系统到Windows NT4.0，应用了主要用于销售管理和资金管理的电子商务系统。2004年，我们引进了用友U8财务、工资软件，结合VPN虚拟网技术，使两厂区局域网连通，所有车间都联入了局域网。

    2005年，我们重新评估信息化建设工作，清醒的认识到公司信息化促进产品开发和管理进步的力度不够、效果不明显，系统集成度不够等问题，根据公司发展管理需求和生产组织类型的转变、提出了建设集技术研发、生产制造和业务管理为一体的、有利于进行产品创新和管理优化的集成信息化系统目标。经过调研、咨询、结合自身需求，论证了不同管理软件开发商方案，最终确定了《企业信息化及业务流程再造集成ERP项目实施方案》。

    经过三年多的项目实施，目前，我公司已成功搭建起了包括市场需求管理、财务、供销存、产品设计和数据管理、生产计划、物料需求计划、车间管理、人力资源、OA协同等在内的基本完整管理平台，使企业的ERP系统成了日常业务处理和辅助决策的工具和平台，企业信息化建设取得较大进步，企业管理得到进一步优化。

    （一）信息化建设的发展战略、目标和实施原则

    信息化建设发展战略：通过一体化集成方案技术的应用，将技术信息化和管理信息化领域的业务功能有机地融合到一起，为企业提供一个进行产品创新和管理优化的协同运作平台。

    信息化建设目标：通过流程再造、整合资源，建立数据来源唯一和实时共享的、从时间和空间上覆盖完整的业务流程的一体化集成ERP系统。

    信息化建设实施原则：高起点，整体规划；细线路，先易后难；求实效，集成应用；重安全，强化管理。

    （二）集成ERP项目的主要内容

    邯煤机公司的信息化及业务流程再造集成ERP项目，除计算机网络硬件平台建设外，主要包括五方面内容：

    1.配合业务流程再造，改进和完善管理体制和机构设置。
    2.包括财务核算和管理、固定资产管理在内的物流管理系统。
    3.设计CAD、CAPP、PDM的应用及与ERP系统的接口系统。
    4.包括质量管理、设备管理在内的生产制造管理系统。
    5.人力资源管理、OA办公管理系统。

    （三）集成ERP项目的实施过程简要介绍

    邯煤机公司的ERP项目主要分预备阶段和核心内容实施阶段。

    预备阶段有三项内容：一是改进管理和优化流程。改进和优化仓储管理、生产规划管理、资源协调管理、检验流程、委外管理和产品结构管理等；二是完善信息化建设解决方案。聘请有关信息化建设方面的专家对初步方案和管理流程进行诊断，细化、量化内部需求，完善系统构架，解决并保证信息流在企业核心业务全流程中的唯一性、准确性、完整性、动态共享和闭环；三是建设可扩展的安全网络基础平台。在已有安全网络平台的基础上，分步扩充数据服务器和扩展网络基础设施，增加防火墙等安全设备。

    核心内容实施阶段分四期实施，一期是业务物流管理和二三维工艺设计技术，二期是建立产品数据库并与管理系统的接口，三期是生产制造管理，四期是人力资源管理和办公自动化系统。

    （四）几点主要工作内容介绍

    1.产品数据库与管理系统的接口

    产品数据库（PDM）包括二维、三维、工艺等技术软件，是技术信息化的基础。接口程序是管理信息化（ERP）与技术信息化相结合的关键环节，接口分两部分：一是DIC工具，负责在技术设计过程中双向传递相关信息，确保两系统选用材料、标准件、外购件等物料编码的一致性；二是解决产品设计BOM、工艺BOM、工艺路线进入ERP系统后转化为相应的制造BOM问题，为采购供应提供依据，为加工提供工序周转、加工设备、工时定额所用的基础数据。

    2.生产制造管理系统的实施和运行

    ERP项目中的生产制造管理部分是整个项目实施的难点和重点。针对公司存在多种生产类型的特点，提出了“日计划、周反馈、月考核”的目标。三期整体业务流程图如下：

    在项目实施过程中，明确了三级调度分工，分头准备基础数据、梳理管理流程，完善了生产系统管理流程、明确了相关部门各岗位操作内容，规范了领料流程和发料控制，明确了各部门岗位的衔接分界点，原来条文性的部门职责通过系统流程得到了梳理、优化和固化。同时，配套解决了工序转移单同步生成计件工资统计，提高了车间统计员的工作效率。针对传统方式下存在的生产管理与财务管理的管理单位不一致、管理内容不同、半成品盘点管理走向不同三个差异问题，制定了详细的解决方案，兼顾了不同业务管理的需求，解决了财务结账日期、工资结账日期、考核期的交错问题。

    生产制造管理系统投入实际应用已有一年，效果显著。提高了生产规划的科学性和准确性，为各级生产管理人员提供了统一的数据资源，管理基础数据得到了固化，减少了技术与生产实际的不统一问题和某些管理环节的随意性，材料消耗、零部件和产品产出、工时耗用等数据齐全，为财务部门进行准确的产品成本核算奠定了基础。

    3.技术研发岗位实行双屏计算机工作模式

    为了进一步提高技术特别是开发人员的工作效率，对公司产品开发关键技术岗位的人员配备了双屏系统。第二显示器是第一显示器的延伸，相当于桌面扩到一倍。双屏显示使显示面积增加了一倍，技术人员可以方便地对应参照，一个打开三维，另一编制二维；或者一屏打开二维，另一屏编写工艺等。该项内容投入不大，效果明显。大家普遍反映，不用时常切换窗口，对产品开发设计中处理大量的尺寸数据，实在是太方便了，工作效率明显提高了许多。

    4.高度重视录入信息的准确性，做好配套管理工作

    信息化管理考核也是我们信息化建设的一个重要组成部分，《班组绩效收入考核分配办法》中明确提到信息化原始记录、基础数据管理为十项内容之一。结合科学激励约束机制的构思，经过六个月摸底，2008年10月，我们颁布了《ERP系统录入岗位考核办法》。该办法核心内容是：正向激励，录入单据行数（工作量）与30%的基薪工资挂钩（相当于计件工资）；反向约束，录入数据的质量与50%绩效工资挂钩（采用百分制办法）。每月考核结果由信息中心报人事和相关部门，企管办据此核发绩效工资总额，由部门兑现到个人。

    ERP系统的数据入口是唯一的，原始数据的录入错误，将导致整个ERP系统的数据错误。信息化建设工作，要想发挥自身的生命力，使其健康发展，发挥其应有的使用效果，没有强有力的管理配套手段是不行的。

    （五）集成ERP项目的主要应用效果

    1.实现了数据来源唯一和数据共享，基本解决了信息孤岛问题。ERP项目各模块的高度集成，实现了销售、采购、来料质量检验、仓库管理、财务核算一体化管理，彻底结束了原来各个管理应用软件数据不统一、软件之间数据不共享的问题，尤其是各种基础数据均由产生数据的岗位直接录入或自动生成，数据传递过程始终如一没有人为误差，数据的及时性和准确性大幅度提高。

    2.提高了决策效率和质量。公司各级管理人员利用集成的信息及时准确地掌握生产经营各业务的进展情况和效果，能够快速作出各种决策，如经营战略决策、采购决策、销售决策、生产调度决策、财务决策、价格调整决策和各种业务管理决策等，决策的效率和质量得到了提高。

    3.推动了企业管理工作的进一步优化。在ERP项目实施过程中，暴露出了原来管理工作中存在的弊端和不完善之处，促使企业进一步健全管理制度、规范和理顺业务流程,如：实现了业务流程的固化，实现了成本核算的快速和精准，实现了库存的透明化管理，实现了应收账款的实时管理，实现了业务沟通的方便和快捷，等等，促进了企业管理水平的提高。

    4.缩短了产品开发周期，产品标准化工作又上一个新台阶。通过ERP项目的实施，公司建立了比较完善的产品数据库，网络电子版的产品图纸和生产工艺得到应用，提高了零部件的通用性和产品设计效率，缩短了产品尤其是液压支架的开发周期，图纸的传递效率和安全性得到提高。

三、邯煤机信息化建设的做法和体会

    1、ERP项目建设是“一把手”工程

    ERP项目建设不但涉及的环节多、投资大，而且还需要变革管理方法、管理模式，克服旧的管理习惯带来的阻力，ERP项目建设必须实施“一把手”工程。“一把手”工程要求企业负责人要亲自抓项目实施各个阶段的启动、验收和重大事项的协调，高度关注项目进展情况和实施过程中出现的问题；“一把手”工程要求分解和明确“一把手”责任，成立信息化建设领导小组和项目组，在公司老总是“一把手”，在项目组组长是“一把手”，在职能部门负责人是“一把手”，在车间主任是“一把手”，在班组班组长是“一把手”。只有“一把手”在项目实施过程中都持积极态度并互相支持与配合，才能保证项目的顺利实施。

    2、要对ERP项目建设的难度和复杂性有充分认识和思想准备

    ERP项目本身就是一个复杂的系统工程，再加上实施过程中，涉及的流程复杂、环节多、人员多、工作量大，需要软件开发商与企业、项目组与职能部门、管理人员和操作人员密切配合，完全学懂学会并做到持续有效运行需要有一个渐进的过程，不可能一蹴而就，项目参与人员尤其是企业领导要对ERP项目建设的难度和复杂性有充分认识，并做好解决复杂问题的思想准备，以防遇到较难克服问题时就打退堂鼓，使整个项目半途而废。

    3、企业要有比较扎实的管理基础

    机械制造企业的基础数据信息包括了计划、产量、质量状况、原辅材料收发存、库存、产品图纸、合同、价格、各种定额等，生产类型复杂，各生产类型对管理方式和流程的要求也不尽相同，如果在项目实施前，企业没有一个较扎实的管理基础，而幻想仅靠ERP项目就能“包治百病”是不现实的。企业首先要有一定的计算机网络系统应用经验的积累，拥有一批不同层次的专业、管理和操作人员，要提前对组织机构、管理模式、业务流程进行梳理，信息反馈渠道要做到明确、畅通，信息质量要及时、准确，奠定实施ERP项目的人才和管理基础。

    4、审慎制定ERP项目实施方案

    企业要组织专门人员对其它企业的ERP项目应用情况、软件开发商的产品和服务水平进行细致的调研和咨询，细化自身的需求，对不同方案进行了比对和论证，提出具有先进性、实用性和经济性的ERP项目实施方案，这是指导项目实施的路线图。由于中型机械制造企业的人才、管理、资金基础不十分雄厚，在实施步骤上最好采用 “总体布局、分期实施、先易后难、各个击破”方式。

    5、细致做好项目过程控制

    在ERP项目实施过程中，要组建项目组对实施过程进行控制和管理。项目组除项目负责人、信息化管理专业人员、外部咨询顾问、IT部门专家外，还要结合将要开发的模块所涉及的专业内容吸收职能部门领导和主要业务人员参加；项目组负责编制项目和子项目进度计划、组织召开启动会、软件的测试和二次开发、人员培训、组织试运行、协调项目进度、运行监管、参与竣工验收等；每个管理先进的企业都有自己的管理特色，要区别对待特色和陋习，妥善协调并耐心解决管理习惯与项目资源之间、管理特色与项目资源之间的矛盾，对系统存在的与管理特色不适应的地方要进行二次开发；要高度重视BOM建立、物料编码、单据传递、数据录入、业务流程定义等每一个细节工作；每一个ERP系统模块都要进行在线试运行，解决好试运行中出现的每一个细节问题，在手工系统和ERP系统并行一段时间后必须果断进行切换。

    6、做好每一阶段和项目整体的评估验收

    项目实施质量如何，能否满足需要，评估验收结论是ERP实施效果的直接反映。整体评估验收是完成项目的一个重要标志，但由于ERP项目的实施是一个相对较长的过程，而各个模块又具有相对的独立性，这就使我们有条件也有必要在项目实施过程中，对完成的每一个模块进行阶段性地验收，使之及时能够投入正式使用，尽早发挥作用，见到ERP应用的效果。

    7、高度重视录入信息的准确性

    在项目正式投入试运行之前，需要录入大量的基础信息，这些信息质量如何，关系到今后系统信息的准确性，也关系到人们对系统信息的信任程度。在初次录入的基础信息中，难度较大的是：BOM基本信息及相关的替代件、材料用量、损耗率、工时等信息；采购件、制造件的相关提前期;工艺相关信息；库存基本资料(库存数量、库存的金额)等，有些数据需要用比较长的时间去不断校对、验证和修改，各职能部门在发现存在的数据问题时，要及时查明原因，与项目组沟通解决办法，在履行一定的审批手续后立即纠正。

    ERP系统的数据入口是唯一的，原始数据的录入错误，将导致整个ERP系统的数据错误。为确保ERP系统的正常运行，企业要制定相关的信息录入管理制度，规范信息录入工作，并对录入人员的工作质量进行严格考核，防止人为原因造成信息录入错误。

    8、将培训工作贯穿始终

    系统的数据是由人录入的，应用是由人操作的，没有合格的管理、操作人员，再好的信息化系统也无法发挥出作用。实施ERP项目建设是一个循序渐进的过程，在这个过程中，要逐渐完成员工从不了解到了解再到离不开的过渡，其中培训工作是关键。要对各级领导、管理人员、操作人员进行贯穿于实施全过程的培训，这种培训，既要有思想认识、项目整体流程、模块流程方面的培训，还要有岗前培训和岗中指导。

    9、确保系统和数据安全

    ERP系统的一个显著特征是数据共享，系统和数据安全显得尤为重要。ERP系统安全主要包括操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理、系统管理员的监督等。为确保系统安全，在系统建立的同时，要引进和采取必要的技术防范措施，加强管理防范措施，做好监管、检查、排除隐患、考核以及防范意识的培训和教育工作。