7月5日，e-works举办的主题为“ERP应用，变革中国制造业管理”的“第四届中国制造业ERP应用年会”在重庆成功举办，年会上金蝶软件集团 高级副总裁兼任首席咨询官金卓君女士做了“需求驱动，满足企业个性化管理要求”的主题演讲，会后本人就ERP如何深化应用等问题采访了金卓君副总裁。

    李翔：您认为企业在ERP深化应用应从哪些方面着手？

    金总：我认为企业在ERP深化应用过程中可以从以下三个方面进行入手：

    第一：实现以成本管理为核心的企业级应用。这个方面对制造业企业尤其非常重要。因为今天中国制造企业大多数创新的内容较少，研发能力较弱，其核心竞争力主要还是构建在成本优势上。然而，今天的制造企业面临很多成本的挑战，一方面原材料价格上涨、人工费用上涨、能源的上涨、环保等一系列因素造成了成本的上涨；另一方面对于外向型企业而言，国家关于出口补贴政策的调整，实质上给企业的成本带来了挑战，市场的充分竞争，使得产品价格越来越低。所以企业ERP的深入应用应围绕着怎么去降低成本、挖掘企业的利润这样一个主线去深入应用。金蝶提倡全面的成本管理，就是强调的企业全员、企业全部业务过程的成本降低和利润挖掘。企业围绕这个目标，去优化企业业务流程、规范管理、提高效率、降低消耗、协调它的产供销、资源，集约化的资源计划，提高企业的综合效率。

    第二：实现以订单为主线夯实企业的基础管理。如果这个企业的规范管理、基础管理没有做好，就谈不上成本控制等其它管理。目前中国的很多企业管理不规范，想做就做，想不做就不做，不是以销定产、以产定购，这样就存在很多的资源浪费，必然造成利润的降低。如果仅仅的围绕“订单”这条主线，就可能实现令行禁止的效果，将整个企业纳入规范管理的轨道。这方面企业应该比较容易做到，也是容易见效的，是全面管理的基础。

    第三：实现以需求驱动的精益管理。实际上今天很多水平高一点的、外向型的、包括在中国投资和合资的国外企业，都在做精益生产、精益管理。精益管理的思想就是消除一切浪费，实现柔性制造。当然要实现精益生产、精益管理，必须先做好前面两项。

    总之，企业可以根据自身企业的不同管理基础来选择自己深入应用的方向。

    李翔：您认为企业在ERP深化应用主要有哪些障碍，如何去规避？

    金总：我认为企业在ERP深化应用中的主要障碍可以归结为二个方面：

    一方面：从企业管理层面上看，一个是观念调整，深入应用首先企业应该有一个不断变革进取的精神。如果ERP系统上线就说实施完了，这样就违背了深入应用的原则。第二是如何面对管理变革，要深入应用，大多数中国企业都面临着基础管理的一系列的整改，这个障碍是很大的，包括基础数据的整改，没有高质量基础数据（完整性、及时性）肯定无法实现深入应用的。

    另一方面：深入应用，对软件系统提出一个挑战：就是快速、低成本的适用性。因为一到深入应用以后就有个性化需求，而且个性化需求越来越多。如何满足企业个性化需求是一个很大的障碍。在这个方面如何规避，我觉得应该采用新一代基于平台化的ERP，也就是SOA技术架构下的系统，这样才能随需应变。否则的话，纵然你思想到位了，基础数据也到位了，但如果软件不支持，也还是无能为力。现在我看到的全球最优的解决方案，也就是基于SOA技术架构下的解决方案。

    李翔：信息部门如何去保证系统的动态变化？
   
    金总：信息部门要实现IT系统动态变化，就要求我们的信息部门首先要做应用专家。他应该去深入了解和理解企业业务，理解企业业务变化发生时对业务事务处理、管理流程与管理规范、管理信息要求等带来的一系列变化，并能清晰地整理出这一系列变化对IT系统需求，也就是说信息部门首先需要保证的是洞察企业业务变化对IT系统动态变化要求的理解。其次，需要信息部门能应用正确的IT技术和工具去快速地实现上述的这些需求，采用平台化的ERP系统信息部门保证系统适应动态变化最好的解决方案，它使信息部门的IT人员可以应用ERP的平台化工具快速将IT系统与业务实现很好的贴合。

    李翔：企业实施ERP往往是先固化再优化，那么在ERP上线后，企业如何去优化它的业务流程？

    金总：对于系统上线后，企业应该有进一步推进管理优化和ERP系统调整概念，这也是ERP系统长“肌肉”的时候，这个过程做好了ERP投资的价值才能得到充分的发挥。对于这项工作我首先想讲的是，应用企业要明确一个概念就是：企业是这项工作的主导者，它有责无旁贷的责任，也是其他外部专家代替不了的。如何实现成功优化呢？有6个要点与大家分享：

    首先，分析目的、制定目标；企业流程优化时要以客户为导向、以加快业务处理效率、消除浪费、降低成本、提高客户满意度、提高企业综合竞争力为目的，抓住重点制定优化的量化目标。目标只有通过量化IT部门和业务部门才能有更清晰的共识，当然优化目标要忌长、忌大。

    第二，寻求必要的咨询实施顾问的支持：很多企业在这点上有很多误解，他们认为系统实施完、上线之后就不再需要投资了，这也是今天很多企业不能再进步的主要原因之一。实际上“再次投资、再实施”是非常必要的。通常系统运作几年以后，企业运作的“生态环境”完全不一样了，如：竞争对手、产品、规模等都不一样了，如果流程还是原样，你一定会觉得系统不好用了，这就需要企业再投入一些资金，寻求一些专业的支持，让专家帮你重新梳理一下流程，对信息系统进行优化，这样往往获得事半功倍的效果。这就是金蝶提出的后实施理念，金蝶已经在理念、方法和工具上形成了一个健全的后实施体系，与金蝶的kingdee Way实施法相得益彰，我想这方面金蝶也是走在前面的。

    第三，需要调整ERP系统的情况下，选择正确的方法和工具，并寻求必要的支持：我们看到很多企业做了很多二次开发，但没有寻求专业的帮助和专业的工具，它不是在平台化的环境下开发，这样开发以后升不了级，只好不断地去投入（丢了可惜，不丢新版本的软件又享受不到）。此外，有了新的开发工具，但没有寻求专业的支持，不会用或用的不好，这样即便做了客制化的二次开发后，整体性能有可能会降低。

    第四，再次固化（修改完善相关的制度和规范）：做IT系统流程优化的同时，相关制度和规范的更新一定跟上，确保实际业务流程、规范制度、ERP系统操作指南的一致性，也就是优化了以后要再固化，形成一个管理闭环。

    第五，将优化的目标和达成的效果纳入KPI考核：也就是说企业要每年将优化列入管理的KPI，将业务优化与管理融为一体。

    第六，IT人员必须深入业务一线去了解、分析业务，成为业务专家，这是企业IT系统不断优化的成功基础。