随着我国信息化步伐的逐渐加快，很多企业也意识到信息化改革对企业的重要性，一些有着先进思想的企业一把手么也从而纷纷准备并已经开始实施作为企业信息化的重要组成部分ERP，希望能通过完成ERP在企业中的实施，来提高企业的工作效率，减少库存，尽可能的提高本企业的流动资金进而增加自身在国内乃至国际上的综合竞争力，而然我国目前的企业ERP实施现状又如何，已经上线的企业真的能在ERP软件公司派来的顾问宣布上线成功后能享受ERP带来的种种好处吗？答案是只有少部分企业是真正实施成功的。为什么会这样，这些企业又是如何真正实施成功的。我大致归结了以下三大点：
   
    一、企业一把手决心、态度及认识问题

    ERP又被业内称为一把手工程，可见一把手的地位对于实施好ERP有多么重要，一个企业要能实
    施好ERP，一把手是至关重要的。在实施过程中，尤其是初期由于要更改各部门以往的工作习惯，不少员工觉得上了ERP会给自己增加工作量，对系统会有排斥以及由于实施完ERP后，所表现出来的透明性，会影响一些人的利益，不希望能实施成功，不可避免的会出现来自各个方面的阻力，比如不好好培训，不按计划使用系统，还按老习惯做事情，等等。这个时候就需要一把手的全力支持，以行政手段来强制要求各部门严格执行，为ERP的实施扫清障碍。然而，大多数企业里由于各种各样的原因，一把手由于对实施ERP的决心不够坚定，不少企业的ERP实施就毁在了这些企业的管理层的阻挠之中。另外还有一些素质不高的职业经理人迫于上级总公司要求实施ERP,他们出于自身利益，不想讲企业运作情况多外太透明，对实施ERP也就局限于表面支持，上了线的ERP不过是将原来的手工帐改为了电子帐，对企业管理来说，几乎没一点改变。还有一些企业一把手，把上ERP当成是一种攀比，认为上了ERP，自己企业就上了一个档次了，你上了ERP，我也要上，而对于什么是ERP，ERP实施了有哪些好处同时有多少风险，如何才能算实施成功，根本不了解，他们还是以为ERP就是一套软件，而没有意识到ERP的灵魂是其先进的管理流程与经验。由此可见，要能在企业里成功的实施ERP，必须企业一把手对ERP要有一个很清楚的了解，明白自己企业为什么要上ERP，以坚强的信心排除一切阻扰，制定切实可行的计划和实施目标，以达到目标为项目成功的检验标准。
   
    二、ERP服务商的责任心问题

    在ERP服务商与目标客户之前流传着一句话，那就是"上ERP找死，不上ERP等死"这句话体现出实施ERP的风险性和重要性，上好了ERP系统，能使企业的管理更上一个层次，使企业在激烈的社会竞争中更具竞争力，而如果实施失败，则可能给企业的管理带来混乱，库存不但没能减少，反而会增加（简单的举例，比如如果编码原则没有设计好或是实际使用中，添加品号的这个环节没有控制好，导致一物多号的话，那就很容易使库存增加）。实施失败的另一个更大的风险是在流程重组上，流程如果没有设计好，会个企业生产带来混乱，影响企业的正常运作。目前，无论是国内的还是国外的ERP服务商，我觉得缺乏一定的责任心，对于一些上述介绍的那些一把手的企业，服务商在实施过程中，只把软件如何能在企业中正常使用当作实施成功的目的，如遇到无法走通的地方，不是考虑如何通过优化流程来解决 ，而是通过所谓的二次开发来处理。这样一方面2次开发可以再次收费赢利，另一方面不需要再费时间讨论流程，缩短实施周期。在能将软件顺利跑通流程后，就宣布上线成功，然而其实施结果仅仅是将传统的纸张化办公改为电子化办公，原来的流程根本没有任何调整和 优化，其上ERP的意义荡然无存。例如在ERP里具有代表性的国际的ERP服务商SAP，"世界500强企业中80%都是SAP的客户"，"SAP的ERP是世界级的管理软件"。异口同声的说辞，让你不得不佩服SAP宣传的力量。光环如此耀眼，以至于很多国内客户竟然会认为上了SAP的ERP系统就能成为世界五百强，然而世界五百强企业中大多数都是先成为世界五百强后才使用SAP的。上ERP前他们都已经有了很好的管理系统 ，使用SAP不过是锦上添花而已，因此国内客户很多花费了上千万元甚至数亿元来实施My SAP的中国用户都不愿意承认软件的实际应用并不成功，
    尽管私底下他们经常抱怨，后悔，甚至准备投诉，他们都放大了软件的效果而忽略了自身企业的管理。SAP中国有一份长长的客户名单，经常有一些客户在媒体上大谈SAP的应用如何成功。不为人知的是，用SAP用得很痛苦的企业名单也有很长，只是这些信息都没有被公开。比如长虹。它在SAP实施"灯塔计划"时购买了SAP R/3，累计投资5000多万元人民币，结果却差强人意。2003年初，一位如今就职于某咨询公司的人拜访了长虹的IT部长，听到的事实让他大吃一惊: 零部件的库存准确率只有60%，产成品准确率只有25%，系统的作用仅仅是打打单据，该采购什么、生产什么，还得相关人员到仓库去清点。这能叫做成功吗？企业客户上ERP一般要支付三笔费用：一是软件费用，包括模块的数量和使用人数的节点数量，特别是使用节点的 数量，随着企业变大，使用人数的增加 ，软件的成本及升级费用也随即变大。而且在销售软件时候往往先报比较少的节点数量，一旦签了合同，实施的时候，客户发现使用的节点数量不够时，再要求客户增加节点，签补充协议。第二部分是升级费用，也叫服务费用，每年按照合同确定的软件产品总额的一定比例收取，只要你还在使用该公司的ERP软件，就要支付这个费用。因此，上了 ERP后每年都要增加这么一部分昂贵的管理成本。第三部分是实施费用。这部分的费用也相当昂贵，按照外部顾问来企业服务的天数来计算，需要外顾来企业指导的时间越长，费用越高。因此实施费用超过软件费用的案例也屡见不鲜。
   
    三、实施的关键部分：软件服务商顾问的水平和企业内部顾问的培养

    三分软件，七分实施，十二分管理，说的就是ERP实施的重要性。用户花了不菲的价钱
    买了ERP软件后，还得支付昂贵的实施费，并承担质量难以保证的后果。这里就不得不再说下实施的关键部分，顾问的问题。在我国，ERP还处于起步阶段，在这个时候，ERP软件服务商派来的顾问的水平将直接导致ERP实施的成功与否。不少ERP软件的确是不错比如SAP，但是实施顾问的水平将直接导致ERP的实施效果。很多顾问刚学了点皮毛就称为专家，这些所谓的专家去给客户实施，效果难以想象。同时还以SAP为例，随着SAP的火爆和实施顾问的供不应求，一些人一旦做完大型企业的SAP项目、具有一定的项目经验后，就辞职出来参加独立顾问联盟。这些联盟内部经常会有用人信息，比如哪些公司有SAP项目、需要哪些模块的顾问等。一旦有相匹配的项目，联盟就会通知顾问。独立顾问服务的售后保障差一些，但是实施费用会低很多，因为省去了公司提成这一环。但是，用户却面临了实施风险增加的危险，如果系统运行中出了什么问题，根本找不到人。同时，一个这些联盟中的每个成员，大都只懂一个到二个模块，所以，一旦项目上的模块比较全，比较多，光顾问可能就有好多个，对于重视流程重组与优化的ERP，由这么多个只懂一两个模块而不懂其他模块的顾问组成的团队，根本无法实现。我认为要负责实施的外部顾问，必须一人懂得所实施的所有模块，只有这样才能整体把握和协调整个企业的各条经脉，处理因为流程产生的问题，才能在正式使用后，负责再对企业流程及部门的优化和重组.而这样的人才，现在很少，因此，由于实施顾问的水平问题，企业的ERP实施也往往到软件能正常使用为止就算实施成功了，也不再继续更重要的流程优化和部门重组，一个由每个人只懂1-2个模块而组成的团队无法具备这样的能力，
    对于客户的这些反馈，SAP等ERP厂商似乎并不在意。对他们来说，软件一上线，就能收回100%的合同金额，每年还有一笔服务费入账。至于用户实施和使用中碰到的问题，都是实施公司的事，所以他们并不关注实施环节，只关注提升产品的质量。在这方面国内的几大ERP厂商相对做的好点，他们为客户实施的水平反而相对好点，但是大都需要后方一个团队的支持，实施过程也大都仅仅到软件能正常使用为止。面对这种情况，企业用户该怎么办，意识与实力强点的企业则会直接从ERP服务商那里高薪挖有一定水平的顾问过来，作为自己企业长期的内部顾问。企业的长期发展和不断的对流程进行修正优化，只有依靠与企业融为一体的内部顾问。现在一般企业准备上ERP时，会配合外部顾问在企业内部成立一个ERP小组，其负责人一般由企业内部其他部门抽调过来的，一般以IT部门或财务部门居多，大都没有什么管理经验或ERP的相关知识，而外部顾问的实施费用则以天来计算，因此大部分还是要靠ERP小组自己来讨论，包括调研在内，具体的很多工作都是由内顾及整个小组负责具体工作，所以我觉得内部顾问的重要性更大于外部顾问，但是现在企业一味的只重视外部顾问和ERP软件并不重视培养自己的内部顾问，不利于企业的发展。只有与企业融为一体的内顾，才能全身心的投入自身企业的信息化工程之中，才能更清楚的了解自身企业的弱点和存在的弊端以及在企业不断发展中产生的种种问题。目前我国的ERP顾问水平普遍偏低，人才良莠不齐，在无法直接挖有经验水平的顾问时，企业自身培养自己的顾问不外是一个好的出路，尤其是中小企业。目前，大部分企业也考虑想到自己在实施过程中培养出一个自己的内顾，往往从IT部门或财务部分挑选有管理潜力的人才，但是在待遇上，采取换岗不提薪，除了直接挖来的外部顾问，普遍企业的内顾待遇很低，基本和原工作岗位的待遇持平，增加工作量而不提高待遇，一部分人没有积极性，影响能力与水平的提高，阻碍了企业信息化的发展，另一部分看中了这一新兴的岗位，在能力水平提高了，有一定实际经验后，离职去ERP服务商或一些咨询公司做外部顾问去了，毕竟现在内顾与外顾的待遇有很大的差距。
   
    结束语

    众上所述，可见我国目前的ERP实施状况并不乐观，不少企业花了昂贵的费用，非但没有得到期望的效果反而不如以前，因此往往就认为ERP上了没什么用，但是他们却没有反省为什么别的企业能成功实施，而自己企业却得不到满意的效果。上述三大问题，以最后一点顾问的水平问题最难短时间内得以改善，由于顾问所需掌握的知识面比较广，还需要有比较丰富的实际工作经验，这些都需要时间去磨练，因此注定我国的信息化过程在相当一段时间内将一直处于初级阶段。当这三大问题得以改善时，相信我国广大企业都通过企业信息化改革中进一步提高和增强自己综合竞争力。