随着信息时代的发展，企业面临的挑战越来越多，企业之间的竞争也愈发的激烈。拥有先进的管理理念、管理模式和管理手段已经成为企业之间竞争的强有力的武器，其中，ERP(EntERPriseResourcePlanning，企业资源计划)作为以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源的优化配置，最大限度消除生产经营过程中的一切无效劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，以面向供应链管理为核心的现代企业管理思想和方法，自出现之后，就得到了很广泛的应用和发展。
    由于ERP建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与精英业绩评估的全方位和系统化的管理平台，通过为企业量身定做并合理运用的ERP系统，可以增加企业效益，能为企业创造更大的财富。但是，在实施ERP的企业中有相当多的企业花费了大量的财力、人力和时间却没有达到预期的目的。这些企业失败的原因虽然各不相同，但大都与对ERP认识不足有关。实际上，ERP作为一种管理思想和方法，其成功的实施离不开企业整体环境的影响，其整个实施的过程需要用系统论的观点，从整体出发，对ERP的实施实行过程控制，唯有如此，才能够取得最佳效果。
    1、系统论思想概述
    系统一词，来源于古希腊语，是由部分组成整体的意思。通常把系统定义为：由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。在这个定义中包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。系统论的核心思想是整体观念，贝塔朗菲强调，任何系统部是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的新质(整体大于部分之和)。其基本思想方法．就是把所研究和处理的对象，当作一个系统，分析系统的结构和功能。研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动纳规律性，并优化系统的整体功能。所以，从系统观点看问题，世界上任何事物都可以看成是一个系统，系统是普通存在的。系统论的任务．不仅在于认识系统的特点和规律，更重要地还在于利用这些特点和规律去控制、管理、改造或创造一个系统，使它的存在与发展合乎人的目的需要。也就是说，研究系统的目的在于调整系统结构，协调各要素关系，使系统达到优化目标。
    2、基于系统论思想的ERP实施模型
    企业实施ERP的过程中，同样需要考虑到系统的观点，从整体上考虑ERP的实施。尽管ERP理论十分先进和科学，所采用的计算机硬件和软件也相当的科学和成熟，但是，要在一个运转中的企业惊醒流程再造，改变现有企业流程，对企业进行脱胎换骨的改造，并不是一件十分容易的事情，相反，反而存在着很大的风险，许多企业在实施过程中出现了问题，或者半途而废，或者最终完全失败，给企业造成了很大的损失。失败的根本原因在于企业在实施ERP的过程中，没有考虑到ERP的导入时机，没有考虑到企业所处的环境，没有考虑到ERP实施的风险和成本，简言之，没有从系统的观点来考虑ERP的实施。
    因此，本文基于系统论思想来考虑ERP的实施过程，建立了考虑导入时机、成本、风险控制、外部环境在内的ERP实施模型，如图1所示。

图1基于系统论思想的ERP实施模型

    3、基于系统论思想的ERP实施模型步骤
    按照基于系统论思想的ERP实施模型，企业在实施ERP的过程可以分为四个步骤，即企业所处环境分析、ERP导入时机选择、ERP实施过程控制、ERP实施效果评价，其中，实施过程控制又涉及到成本控制和风险的控制，通过两方面的控制来降低ERP实施过程中的风险和成本。

    3.1企业所处环境分析
    由于ERP不仅是一个涉及到企业内部管理流程的变化，还面向企业上下游供应链，在实施的过程中外部环境的影响，因此，企业在实施ERP时，必须对企业所处的环境进行分析，主要考虑社会环境条件和外部资源条件。其中，社会环境条件主要考虑实施企业所处的行业环境，企业所处行业的供应链结构和规范程度的好坏在很大程度上会影响企业ERP项目实施的结果。供应链上游的供应商的可靠程度，供应链下游的需求信息的可靠程度和及时程度，都会影响ERP实施企业运行ERP的效果。外部资源条件指企业实施ERP项目所需的外部软件供应商和项目实施咨询服务商。ERP软件供应商提供企业所需ERP信息管理系统，项目实施咨询服务商帮助企业分析ERP的具体应用方式，改变原有的不合理的业务流程，并协助ERP系统的安装使用或从旧系统到新系统的切换，因此，ERP实施企业，ERP软件供应商和项目咨询公司在ERP项目的实施中通常会形成一个由三方构筑的合作环境。其中来自每一方的风险都存在，而来自任何一方的风险都有可能使一个ERP项目遭至失败[1]。
    3.2ERP导入时机选择
    由于在ERP的实施过程中往往涉及到对流程的重构，改变原有的流程以使得流程更加优化，ERP从立项到真正产生效益需要相当长的周期。据有关研究表明，国外信息化较成功的项目，也要在六七年后才能见效益，如世界著名的雀巢美国分公司实施了世界第一品牌SAP公司的ERP软件，可谓"强强结合"，足足用了6年时间才基本能够运行。在这种情况下，企业必须考虑导入ERP的时机，因为，如果实际选择不当，就有可能对企业造成损害。一般来说，至少有4类企业不宜急于导入ERP，一类是满负荷生产，产品供不应求的企业；另一类是产品生命周期已近末期、目前尚未有能够占领市场的新产品的企业；第三类是管理和产品均处于快速变化、尚未定型的企业；第四类企业是人员少、产品少的袖珍型企业[2]。这四类企业或者是因为生产紧张不适宜流程做大的变化，或者产品生命周期到末期，流程改变无益于企业未来的发展，或者企业产品变化太快，使得ERP系统无法适应企业的变化。或者企业太小，管理不够规范。所以，企业在导入ERP系统是必需考虑到企业的实际情况，选择合适的时机再导入，不应该为了追潮流而盲目的导入。
    3.3ERP实施过程控制
    ERP是一个大而全的系统，涵盖了企业的各个方面，包括计划、生产、销售、采购、库存、财务、设备、人力资源等子系统，它要求在全企业范围内对一些主要的管理对象，如人、财、物（产品、物料、设备等）实现统一规范的管理，对企业生产经营各环节中的信息流均采用计算机进行收集、存储、加工、传输等管理工作，从根本上改变收集、处理、利用信息的方式．信息知识经济的发展，必然要求与之相应的高效的组织架构，从而导致了组织形式的巨大变革，推动了企业业务流程的重组乃至组织结构的重构。在企业业务流程重组或者组织结构重构的过程中，企业必须注意实施ERP的风险与成本。
    3.3.1风险控制
    总结ERP的实施，其风险一般来自于企业内部和外部两个方面。就外部而言，除了软件公司、咨询公司等合作方的不确定性带来的风险以外，也有企业外部的社会环境等问题。就企业内部而言，企业管理模式与管理水平、员工素质与态度、驾驭项目能力、信息化基础等，都可能成为影响ERP成败的因素[3]。由于外部风险可以归结于企业所处的环境，因此，此处重点针对企业在ERP实施中的内部风险及对策进行论述。
    （1）管理模式落后的风险及对策
    ERP作为一种管理思想和管理理念，其实施需要企业相应的改变管理模式，对企业的管理水平和管理能力提出了较高的要求。但是，部分企业的管理基础和信息化程度还相对落后，管理水平、管理方法与成熟的管理模型还有差距，需要一个提高的过程。另外，ERP管理的信息源不只是企业内部的信息，还包括供应链中的外部信息，在目前的条件下，很多企业缺少获取外部市场和客户信息的社会环境和手段，获取外部信息的能力还很差，所以，ERP有些思想在某些企业内还没有普遍实现的外部基础。
    针对这种情况，企业在实施ERP的时候，必须充分评估企业的管理水平和管理能力，评估企业的信息化水平，不惟ERP而ERP，在企业还没有完全达到或者具备实施ERP的管理基础和信息化水平的情况下，绝不盲目投入，而应该加大对企业员工的培训，提高企业的管理水平，另外，积极推进企业信息化工作，提高企业的信息化水平，为企业实施ERP打下良好的基础。
    （2）员工素质的风险及对策
    人都有惯性，习惯了传统管理模式和既有人文思想影响和熏陶的员工往往容易根据现有理念去解读ERP。在ERP的实施过程中，某些员工由于对ERP的认识不足，往往会产生抵触情绪，希望能够按自己的想法甚至习惯，千方百计希望ERP适应自己，结果往往改变了系统原有结构和功能，最后实施的结果可能已不是原先的ERP产品了，花了巨大的投资和精力，事实上得到的却是根据企业现有业务模型重新开发的管理系统，相当于买ERP产品那笔钱是白花了，加大了投资风险。
    因此，在ERP的实施过程中，企业必须与员工进行充分的沟通，详细地向员工介绍ERP的思想及原理，让员工认识到实施ERP对于企业的重要性，并让员工明白现有的改变都是为了提高企业的经营管理水平，减少员工的抵触情绪，提高员工参与的积极性，从而使得ERP能够顺利地实施。
    （3）驾驭项目的能力
    ERP的实施是一个系统工程，绝对不仅仅是一套软件，而是一种管理理念和模式，其实施的过程中，牵涉到企业的方方面面，很可能会引起企业的完全变革，必然会涉及到部分人的利益，因此，在ERP的实施过程中，必须选派能力强的人员参与，最好能够有企业最高领导的介入，从全局的角度对ERP的实施做出统筹的规划，为ERP实施扫清各方面的障碍，保证项目顺利实施。
    3.3.2成本控制
    在ERP的实施过程中，企业或者直接购买ERP软件，或者自行开发，无论何种方式都不可避免的会涉及到成本的问题。但是，ERP在实施过程中，不仅仅涉及到软件的成本，还涉及到一系列的隐藏成本，如培训成本、资料转换成本、整合测试成本、人员轮替成本、顾问成本等等。在考虑到这些成本之后，企业将会发现ERP的实施对于企业来说将是一个很大的现金投入工程。因此，在实施的过程中，企业必须注意成本控制，考虑到企业的承受能力进行投资。
    3.3.3ERP实施效果评价
    在企业实施ERP的时候，往往存在一种误区，很多企业可能关注了ERP的选型、ERP的实施，但是，却往往会忽视了实施后的效果评价。实际上，在ERP实施之后，企业仍然需要对ERP的实施效果进行进一步的评价，这是由于在实施之后，企业的管理流程和管理平台都发生了很大的变化，员工和管理者都有一个适应的过程，企业必须注意在应用中存在的问题，及时解决问题，并且，时时注意企业产品和行业环境、社会环境的变化，在企业环境发生很大变化时，企业及时采取措施对ERP进行升级或者换代，以适应环境的变化。
    4结束语
    ERP的实施是一个系统工程，涉及到企业内外多个方面的因素，必须从整体考虑，特别是在我国现阶段总体管理水平不高、信息化基础的情况下，更应该用系统论的思想统筹考虑ERP实施的相关问题，结合企业自身条件和外部环境，借鉴ERP实施的经验教训，循序渐进，才能够实现ERP的成功实施。
   
    参考文献：
    [1]刘丽文，黄燃东．我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析[J]．企业管理，2002(3)：45-49．
    [2]赵风景.企业导入ERP时机的反思[J].中国管理信息化，2007（4）：17-19.
    [3]韩承双，吴海峰.ERP风险分析与实施策略[J].河北工业大学学报，2007（4）：11-14.