对于成功实施ERP，我的理解就五个字：简单再简单！之所以说的这么简单，是因为要将ERP信息管理系统和企业的管理实践有机对接实在是太不简单了！
   
    先说第一个"简单"。根据我的工作经验，ERP实施的第一步就是物流控制。要先搞清楚企业的经营环境和业务流程，物流控制的含概面要贯穿企业所有的工作中心（包括虚拟部分）和整个业务流程，这里的关键词是"所有"和"整个"，而且是必须的，这岂不是太复杂了？也是，也不是！首先要依据企业的业务流程和管理需求来划分成本中心，一个成本中心可以包含一个或几个工作中心，但第一责任人必须是唯一的，而且还要有利于对整个业务流程的稽核。成本中心的数量没有什么限定，原则是必须有利于业务流程的顺畅，有利于公司战略执行的力度和敏捷度，有利于明确相关部门及责任人的工作职责。通常情况下一个大的封闭车间在ERP的初步实施阶段我们可以把它定义为一个成本中心，待成功运行且"江山稳固"以后根据管理上的需求可以再把它细化成两个或几个小的成本中心。但有的企业因工艺流程的特点及管理上的需求确实需要细化的应该从属于管理上的合理需求。再比如建筑施工企业的一个施工队同时承揽了两个项目，这两个项目的第一责任人是同一个人，但这两个项目必须是两个成本中心,不能混淆。成本中心划分的越细从控制的角度讲许多方面效果更好，但相对来说管理成本也越高。成本中心的划分不是哪个部门哪个人的事，要由高层管理牵头，由业务部门、财务部门及其他有关部门共同参与，根据企业的实际情况酌情而定。ERP实施顾问所扮演的角色应该是导演而不是指挥，他要维护企业的整体利益而不能无原则的迁就部门利益，这一步如果处理不好，ERP信息系统所产生的许多数据即使是准确、及时也没有什么利用价值。不必细化的细化了，那叫内耗；该细化的不细化，那叫失控。
   
    料、工、费归集项目的设置要简单明了，能满足主要的、关键的管理需求就可以了，千万不要烦琐，能集成真实的、准确的、及时的、具备逻辑关系的实际成本数据就是天大的成绩，最好不要搞历史成本、标准成本的设置与分摊，基本没什么用处，反而还容易让ERP的实施走进误区。物流控制的整个价值链能反映出每个成本中心的投入产出，能形成一个封闭的循环，并且各项数据具备逻辑关系就达到目的了。要实现这个目标相当的不容易，对系统路径的选择、参数的设置能简单的一定要简单，不要担心功能闲置显示不出ERP的威力，恰恰相反，用最少的功能实现管理上的目标就是高水平，技术顾问一定要理解这么做的意义，成功就是硬道理！
   
    谁在技术上保证物流控制的整个价值链是一个封闭的循环，各项数据的逻辑关系必须成立呢？是财务。需要强调的是这是他们的职责而不是他们的权利。就跟信息部门主导更大范围的信息集成与优化一样，这是你的职责而不是你的权利。为什么要强调这一点呢？它触及到对ERP实施理念的理解，如果部门之间沟通不好，要完成一个成功的ERP项目几乎是不可能的。财务部门的这项职责必须落实责任，逻辑关系的准确率必须是100%而不是99%，从专业的角度讲这是很正常的，这里面不存在概率问题。听说过财务行业的一句话吗？"一分钱憋到英雄好汉"，说的是因为帐面上的一分钱造成借贷的不平衡，让财务人员出不了报表交不了差。在实际业务中库存实物的盘盈盘亏、出品率的高低等与系统数据的逻辑关系是否成立一点关系都没有。同时要知道，财务部门完成这项职责非常非常的不容易。最大的阻力不是技术问题，而是传统管理方式中部门之间的隔阂以及在目前的经营环境下财务人员自身所承担的工作压力。
   
    计划经济时期，尽管在管理理念和经营方式上存在严重的缺陷，但行业会计制度对企业整个资金流的管理规定的非常具体，从采购、到生产、到库存、到销售都规定了非常具体的会计核算方式，说的再具体一点，拿生产成本和制造费用这两个会计科目（当时不叫这个名字）来说，有几个车间，这两个科目里就有几个对应的户头分别记录投入产出和发生的各项费用，月末，车间之间的调拨必须核对相符，每个车间统计的投入产出必须和会计明细帐核对相符，这是很正常的工作秩序。随着计划经济逐步退出历史舞台，原有的行业会计制度对新兴的民营企业并不具备约束力，适合民营企业的现代企业会计制度并没有随着民营企业的产生与发展而成熟起来，直到现在还在摸着石头过河，许多企业的财务核算基本脱离了真实的生产过程，生产成本和制造费用要么根本就不设置到车间，要么设置到车间数字也是不真实不完整。能控制税幅的会计就是好会计，许多企业都以为在这方面赚了便宜，实际上不仅是吃了大亏，还有的把家底都搭上了。发达国家这方面一直不断的在管理创新，精益生产、敏捷制造、约束理论、价值链、准时制生产、全面质量管理等等等等，其主要应用舞台不都是生产过程吗？我们还在把这个过程看作是"家里的事"呢，再烂的数字也是商业秘密！话说回来，这是民营企业在发展过程中必然存在的问题，没有必要过分渲染，但在ERP的实施过程中必须认真对待，为什么刚开始就谈成本中心的划分，因为许多企业在这方面都出现了畸形，不先理顺好后面的路就很难走通。
   
    通过物流控制，就是要让企业鱼和熊掌兼得，生产过程要用科学的手法来管理，为精益生产、敏捷制造、约束理论、价值链、准时制生产、全面质量管理等等搭建一个应用的舞台，让企业的整个价值链朝增值最大化的目标迈进，税务筹划也要更科学更实际，办法都是人想出来的。只要企业高层能打开观念上的结，理解ERP实施的意义和价值所在，一切都将变的并不复杂。有了老板的激励，有了ERP信息管理系统这个最佳工具，财务人员跨越部门的界限实现对整个物流系统尤其是生产过程的有效控制将不必再承担非正常的工作压力。技术方面，通过沟通与培训对一个有一定工作经验的财务主管来说并不存在大的难题，只要他们有认真负责的工作态度就能胜任自己的角色，关键是他要让帐户体系的变化同业务流程的变化保持同步轨迹，这种变化随时都可能存在，只有把握住，才能实现业务流程与财务管理的有效集成，ERP的物流控制才能有效。ERP实施的第一步有必要达到这种水平吗？先搞几个模块让大家运行一段时间，等熟悉了再集成不行吗？不行！谁有钱没地方花了谁就试试看！这就跟阵地争夺战一样，谁先控制了制高点谁就争得了主动权。物流控制的管控点在初步实施阶段可以设置的适当粗放一点，系统程序上的路径和参数的设置能简单的尽量简单，但是目标不能改变！这一步是ERP实施过程中最难的，也是最关键的。难就难在割舍部门利益实现资源共享太不舒服了，关键的关键就是老板明白了为什么要用ERP吗？如果是真明白了，所有的难字都可以取消；如果不是真明白，还有更多的难字在后面等着呢！谁能辨别老板真明白还是假明白？基层员工！他们通过公司的"三板斧"，就知道这会是动真格的还是又在走过场。我们真诚的希望老板都是明白人。

    再说第二个"简单"，也就是ERP实施的第二步，实现ERP的核心功能MRP。对于库存管理，许多企业始终没有引起足够的重视，甚至还把库存看作是资本、是家底，只要能赊回来就是功臣，经营时间越长，沉淀库存越多，好象成了正常的事，孰不知，这种观念让我们的企业竞争力彻底落伍了。我们的老祖宗发明了"四柱清册"用来记账，即：旧有、新收、开除、实在。意思是：期初库存、本期增加、本期减少、期末库存。他们的关系是：期初库存+本期增加-本期减少=期末库存。几千年来我们用笔用算盘就会这么算。现在要问：期初库存中有的已经有了确定的用途，有的没有；本期增加中有的实际收到了，有的暂时还没收到；本期减少中有的已经拿走，有的暂时还放在这里；期末实际库存是多少？多少库存是可以动用的？天呐！这么复杂呀！不过仔细一点还是能算出来的。再问：几十个、几百个品名你按天算能算出来，几千个、几万个、乃至更多的品名让你算出来再吃饭可以吗？天呐！恐怕还没算出来人早就饿死了，这哪是人干的活呀！对，这就不是人干的活，这是计算机干的活！。我们说ERP能降低库存，就是因为它的核心功能MRP（物料需求计划）将产、供、销形成一种联动体，建立一个具备逻辑关系的计算模式，能准确及时的告诉我们完成产品订单需要采购哪些原料？购多少？什么时间购？产品什么时间可以交货？它将订购了还没入库的、准备用还没用的、库存现有的来个"通盘计算"，不管订单大小多少，不管实物仓库或虚拟仓库有多少，都会准确及时的提供答案，使原料的提供不多不少不早不晚，这种动态的管控过程形成了新的概念：可用量、在手量、预约量、在单量。他们的关系是：可用量=在手量-预约量+在单量。这是现代版的"四柱清册"，它的最大优势就是动态管控准确及时，手工计算是根本做不到的，这是一项很成熟的计算机管理技术，发达国家已经使用四十年了，我们许多企业还根本不知道，知道了也不用，用了也没用好。在产品生命周期短，个性化需求强的竞争环境下我们应该很清楚MRP的使用价值。我们在计算利润的时候从来不考虑库存，如果再看《资产负债表》的时候把积压库存加到亏损里体验一下是什么感觉好吗？
   
    技术上只要能实现对库存的管控，系统程序的路径和参数的设置也是越简单越好，能力的测算程序最好不用，现场管理人员的工作经验或许比测算的更准更快，这与针对库存需求的联动计算完全是两回事，这方面仍然需要技术顾问的理解与支持。很少有企业用好MRP，除了这里说的让它"轻装上阵"之外，在实践中还要不断的总结经验探索新的成功之路。有了MRP的动态管控程序，企业内部的审计功能在这方面完全可以实现即时化，而不必总是"秋后算帐"，生米已经煮成了熟饭"算帐"有什么用？何况帐还没算人已经走了或者是根本就拿不出有根有据的帐来只能不了了之。
   
    上面说的这两个"简单"，既是ERP的核心功能，也是企业管理的核心部分，解决好这两个问题，其它部分就可以游刃有余，那是深化与拓展的问题。这两个步骤只所以强调该简单的一定要简单，是为确保ERP的实施一定要成功。成功了，所有的付出都是投资，要有回报的；失败了，代价比成功者还要高，企业内部的裂痕将更加难以愈合，成功就是硬道理！建议企业在管理思路上要内外有别，对外要更现实、更灵活，争取利益最大化；对内则要讲究真实性、逻辑性、系统性、整体性，也是争取利益最大化。在ERP实施的每一步，要解决那些问题，应用那些管理技术，实现什么目标，达到什么效果，都要有一个切合实际的前瞻性描述和演示，和企业高层管理做好这方面的沟通最为重要，企业的人员定位、职责界定、评价标准等等如果不与新规划的管理目标相匹配，ERP成功实施的动因何在？这方面是不是我们目前在ERP实施当中的软肋呢？ERP的实施决不是一场简单的数字和电脑游戏，它的选型必须从属于管理需求。一个成功的ERP项目它会让企业发生质的变化，它会形成一种用眼看不到用嘴说不准的"势"，再确切一点的表达就是"阵势"和"气势"，这是什么？这就是别人难以模仿的凝聚力、竞争力、生命力！在众多企业对ERP的实施还都迷迷糊糊的时候，有企业能看透这个问题的本质，领悟在目前经营环境下它的特殊意义将会怎样？
   
    祝更多的企业走向成功，祝更多的企业走向世界！