二、企业应用ERP的准备工作

    ㈠成立应用ERP的组织机构

    企业上ERP项目时,首先要建立一个专门的组织机构来领导和负责这项工作。这个机构可根据企业规模大小和ERP应用的范围来确定。通常大型企业全面实施ERP可成立项目开发领导小组，项目实施小组和专业职能小组；中小型企业可根据企业的实际，设立项目实施领导小组和专业职能小组。建立组织机构时要遵循"精干、高效"的原则，注意把那些思维敏锐、洞察力强、具有实干精神的专业人才充实到各级机构中来。

    1、项目开发领导小组主要职责是：

    ⑴规划和审定企业应用ERP系统所要达到的目标，项目管理的范围、管理层次的深度及评价考核标准。

    ⑵审查批准ERP项目实施计划，监控实施进度，研究企业管理的改革方案，批准企业管理新的工作业务流程，调整和重组机构，调配人力和资金。

    ⑶组织ERP项目的验收，审批新系统工作规范、运行流程和配套措施。

    ⑷指导项目实施小组的工作，对ERP项目开发应用的成败负责。

    项目开发领导小组由企业主要领导一把手主持，由企业管理、设计、生产、销售、物流、财务、信息等部门的专业主管以及开发商、咨询公司的代表组成。

    项目开发领导小组的常务办事机构最好设在企业综合管理部门，具体负责组织与协调的日常工作。

    2、项目实施小组主要职责是：

    ⑴对项目开发领导小组负责，制定ERP项目可行性报告和项目实施计划，拟定企业管理的改革方案，提出相应的配套措施。

    ⑵具体负责ERP的选型，开发商的推荐与选定，在实施中组织协调，指导和组织专业职能小组开展工作。

    ⑶负责领导与组织企业开展管理基础规范化、标准化及优化业务流程的工作。

    ⑷审定系统初始化数据和新系统工作准则。

    ⑸制定ERP系统员工培训计划。

    ⑹审查批准系统并行及运行计划。

    ⑺提交各阶段工作报告、系统完工验收报告。

    ⑻ERP开发成功后，项目实施小组可转变职能成为ERP运行管理的常设机构，负责系统的运行管理和二次开发的工作。

    专业职能小组是根据实施ERP主要功能模块来分工的专业队伍，大致可分为设计生产管理组、物流管理组、财务管理组、人力资源组等，由各有关管理专业人员和IT技术人员组成。

    3、专业职能小组主要职责是：

    ⑴根据ERP系统总体目标进行系统分析，拟定各管理业务子系统具体的实施方案，例如：设计管理、生产管理、物流管理、财务管理、人力资源管理等实施方案。

    ⑵掌握与本部门业务相关的ERP功能模块的使用方法和步骤，准备和规范本部门业务基础数据（例如：各种表格、帐卡的数据流向、计算精度、计量单位等）。

    ⑶结合管理与生产实际梳理本部门管理业务流程，绘制业务流程图，提出优化方案或改进的建议。

    ⑷制定本部门业务工作操作规程，培训使用人员，负责本部门功能模块新旧系统切换和新系统的运行。

    专业职能小组是实施ERP系统最基本的组织单元，应挑选那些能吃苦耐劳、具有实干精神的各类专业骨干参加。根据实施ERP项目的进程专业职能小组也可以分为物料编码小组、基础数据小组、业务流程小组等若干个专业功能型小组。

    项目开发领导小组、项目实施小组、专业职能小组的关系紧密相连、互为依托。下层的组长是上层的成员，下层对上层负责直至老总对企业负责。

    在建立实施ERP组织机构时，大家常常强调领导重视和亲自参与的"一把手工程"。现在有两种观点：一种观点认为ERP是"一把手工程"，企业的最高领导人要亲自抓、亲自管，直接受益，否则ERP的应用就会失败；另一种则认为ERP是"一把手工程"的观点，恰恰说明企业的管理观念陈旧，管理机制不健全，不具备上ERP的条件。其实这个问题从MIS时代一直到现在已经讲了二十多年。我们也必须承认"老总说了算"是现阶段企业中的"普遍真理"， 应用ERP如果没有"一把手的领导"是无法实施的，许多涉及到企业机构设置，规章制度及财力、物力、人力等管理上的一系列重大问题也无法解决。笔者认为所谓"一把手工程"主要是明确地指出ERP项目在企业中的重要性和地位，强调了企业最高领导人与ERP项目的因果关系。ERP同各项重大技改项目一样，都是企业的重大举措，作为企业的最高领导人不但要高度重视抓好管好而且要从宏观上去了解和掌握ERP思想实质，亲自尝尝"梨子的滋味"，逐步掌握决策层的操作方法，而且要善于从ERP中直接获取自己需要的信息资料来指导全局工作，这些都是十分必要的。但是把ERP项目理解为"一把手的工程"就不妥当了，仅一个"的"字之差，就会把一个庞大的集成系统归结为企业"一把手"说了算，主观人治，不靠企业机制，就从根本上背离ERP的精神实质。这种狭隘的 "一把手的工程"必然是会夭折的,其风险也是巨大的。

    在实际工作中企业一把手是非常繁忙的，不可能事必躬亲、面面俱到，只要能充分发挥"牵头"、"抓总"、"拍板"的决定性作用就足矣。那么如何体现"一把手工程"呢？实践经验证明，依靠项目实施小组是明智有效的办法。要做到这一点，首要的是选择好这个小组的负责人。ERP实施项目组长好比作战司令官的参谋长，他的职责是按照企业"一把手"的意图和项目开发领导小组的部署，具体适时地组织指挥项目实施。此人选的基本素质和工作水平至关重要，是ERP实施成功的重要因素，因此必须从本企业内部选拔优秀的人才担当此任。他应当具备较强的组织能力、综合能力、决断能力；有较全面的技术素质、专业知识和较丰富的管理经验；有较强的沟通协调能力和吃苦实干的敬业精神，同时企业还应赋予他足够的权限和良好的工作条件并委以专职负责。

    ㈡制定ERP系统应用规划

    应用规划是企业引进开发ERP系统过程中不可少的最重要环节，必须站在企业信息化建设的高度和企业管理的全局来统筹规划，应用规划既要有科学性、前瞻性、可行性，又要注意保护企业以往的IT成果与投资，充分考虑其他应用系统的耦合与联系，尽可能的减少"信息孤岛"。应用规划的水平和质量直接关系到ERP实施的效果与成败，但是有的企业对此项工作却不够重视或草率从事。不要以为应用规划只是纸上谈兵，不少企业直到新系统运行时才发觉管理上有许多实际需求ERP软件无法满足，购买的功能模块与企业管理实际差距太大，操作起来也很别扭；ERP软件商则常常抱怨企业事先未明确的提出需求目标，过分强调ERP系统本身的标准性而忽略用户的实际要求，对用户的个性化需求只能作二次开发的解释等等。这些矛盾产生的原因归结到一点就是企业应用ERP时缺乏必要的规划（ERP开发商对用户也缺乏必要的指导和深入实际的了解）。因此企业要想取得ERP应用的成功真正收到实效，就必须首先做到"量体裁衣"和"未雨绸缪"即制定好ERP系统应用规划。

    应用规划主要抓好以下几点：

    1、 现行系统的分析

    现行系统分析是ERP开发应用准备阶段中一个不可缺少的重要环节。一方面它是企业对ERP系统理性认识的先决条件和采购ERP软件、建立新系统的依据，另一方面它是企业和软件商相互沟通的共同语言和合作开发的基础。为了全面、准确地获得企业的真实需求，必须认真细致地展开对企业现行系统的调查分析和研究工作。需要着重指出的是：许多企业在实施ERP时现行系统分析的工作往往是由软件开发商的咨询师到企业进行走马观花式的调查、画几张业务流程图、开几次座谈会就完成了。其实这是非常片面和肤浅的，且不谈商业炒作和企业管理实际经验的问题，软件开发商的咨询师不可能是无论什么行业、什么专业都通晓的万能专家，所以这种分析方式仅是一种通常的商业行为，对企业的现行系统分析的客观性真实性并没有多大的现实意义和实际作用。应该端正一个认识：即现行系统分析必须在软件开发商的指导下由企业事先做好分析预案或前期准备方案，越全面越细致越好，具体操作时双方配合、分工负责、共同完成。企业一定要认识到自己的事自己做才是明白人，只有做到"心中有数"克服盲目性，企业才能取得应用ERP的主动权，为成功实施增添一份把握。

    现行系统分析的主要内容和工作：

    ⑴主要内容：

    对本企业管理基本情况的调查和分析。例如企业的历史与现状，管理体制与性质类型，生产规模与经营状况，组织结构与机构设置，人员状况与素质等；

    对本企业管理业务流程的调查和分析。例如企业的各职能部门、各业务单位、各生产线（或车间）的作业关系与过程，各管理部门各类专业管理流程与生产流程的需求，各项管理业务的信息种类、内容、格式、精度、响应时间等；

    对本企业管理经营环境的调查和分析。

    对企业内外部经营环境和企业现行管理的优势与弱势及影响企业发展的主要因素等进行深入细致地分析和评估；对未来新系统的功能和运行指标提出需求设想。

    ⑵具体方法：以企业的各分支机构、各管理部门、各生产线（或车间）为单元，从企业管理的角度出发，采用结构化分析的方法，从顶至下，层层分解，由表及里，逐步细化。具体可采用阅读资料、开调查会、发调查表、面谈、走访、跟班作业、现场观察、抽样测试等方式。现行系统分析的结果用分析报告来表述，有条件的企业可由信息系统专业设计人员用业务流程图和数据流程图等分析工具来表示。

    ⑶需求分析：企业进行现行系统分析的落脚点要落实到对ERP的需求上来。从应用的角度来理解需求分析就是描述企业用户确定ERP软件应当"解决哪些问题"、"干哪些事情"的过程。

    主要包括：企业管理的外部经营环节、链接过程和内部各管理部门需要处理的具体业务两部分。着重分析企业生产的产品结构，了解设计、工艺、物流，销售、财务、核算等不同专业的特点，清理和归纳各类数据的特征、来源、处理、去向、存储、操作方法；明确各作业流程操作过程的逻辑关系、先后次序、相互关联等等内容。通过分析进一步清晰的了解各用户（各部门、各业务流程、各生产线）对ERP的功能、性能、环境、界面、输出等方面的需求。需求分析的结果以《需求说明书》和《数据字典》的形式表达。

    ⑷ 个案模拟：企业应用ERP与软件商开发ERP在系统目标上是有区别的。软件商开发在ERP正常运行后就"OK"，可是对于企业来说就不仅仅是购买了一套管理软件只要能用就行了，更重要的是从此企业就建立起一整套新的管理模式，这套管理模式运行的质量优劣与否将紧密地把握企业管理的命脉，这就是通常讲的"风险"。"前车之鉴"是非常必要的，最好的方法是对同类型或相近似企业应用ERP的成功典型案例进行了解或组织实地考察，分析研究这些企业在实施前所做的准备工作、业务解决方案以及应用效果等。例如：如何选择软件商、合理地购买模块和签订协议，怎样确定系统目标、制定实施计划，实施过程中有哪些经验教训，上线后调试和系统切换过程中应注意的事项以及采取哪些配套改革措施等等。通过这些活动获得较直接的感观，借助别人的经验充实和验证自己的思路，因此采用个案模拟的方法是良策。

    2、 确立系统目标

    系统目标是指企业实施ERP后建立起的新系统所要求达到的管理运行指标，它体现了新系统的总体水平，也是检验和评价开发应用成败与否的重要考核指标。确立系统目标时一定要实事求是，既要考虑系统的先进性和可扩充性又要考虑企业各方面的条件和经济承受能力。制定系统目标主要从系统的运行效率、可靠性、可扩充性、功能实用性以及系统个性开发等几个方面考虑。

    3、 制定实施计划

    企业应用ERP是一项复杂巨大的系统工程，切忌"见风就是雨"一哄而上，更不能"虎头蛇尾"轻率从事，必须制定一个符合企业实际、周密的计划用以指导和控制ERP项目的实施。实施计划可由软件开发商先制定一个草案，再由项目实施小组研究讨论后经双方共同协商，报送项目开发领导小组批准后执行。

    实施计划的主要内容包括：项目组织建立、业务调研和咨询、系统费用计划、拟定可行报告、业务流程优化及数据准备、购买模块计划、系统安装及调试计划、人员培训、系统并行和切换、系统验收与总结等方面。实施计划可用项目进度控制表或网络图来表达，并落实到具体部门人员和完成时间以保证实施计划按进度完成。