随着时代的发展，企业从简单生产发展到大型流水线生产，企业管理者除管理多种销售渠道、采购方式以及品种繁多的库存管理，复杂多样的财务、人事报表，还要应对企业从简单的本地化、单一化发展到跨行业、跨地区的变化，更要融合如电子交易（结算）、电子协助、网上购物、外包业务等新型的经济模式。
    在这样企业环境下，企业财务流程更趋多样化与复杂化，但通过这些流程表现出来的财务能力能否满足管理的需求呢？不论是处于手工记账的企业抑或是进行信息系统架构升级的企业，都需要重新审视一下财务流程，以及找到改进财务流程缺陷的方法，得到迅速整合包括财务资源在内的企业资源的能力！
    本文第一部分将分析财务流程在企业管理流程中的重要性，进而在第二部分提出传统财务流程存在多方面的缺陷，及其原因分析。再进一步在第三部分提出基于ERP改进传统财务流程的方案。

1、财务流程在企业管理中的重要作用
    任何制造业都是根据客户或市场的需求，开发产品，购进原材料，加工制造出成品或半成品，最后，以商品的形式销售给客户，并提供售后服务。物料从供方开始，沿着各个环节（原材料——在制品——半成品——成品——商品）向需方移动。在供方向需方移动时除了物料的流动外还有信息与资金的流动。信息包括需求信息（如销售预测、销售合同）及供应信息（如入库单、发货单等），消耗资源（如人工、物资、水电油等）会导致资金流出，售出产品或服务给客户后，资金才会重新流回企业。这里提及的物料、资金、信息的流动是通过各种业务流程实现的。也就说企业的价值创造是通过一系列的流程完成的。企业流程是由一个个的经营活动构成的，流程的一个粗浅的定义就是一组相关的活动。企业流程决定了各种流（信息流、资金流、物流）的流速和流量。
    一般而言，企业的流程由三个部分构成：业务流程、财务流程和管理流程。这三类流程相辅相成、相互作用，其中财务流程是企业流程的重要组成部分。
    财务流程是指在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利为目的的战略思维方式和决策的活动。财务管理就是依靠财务流程运作来获取信息与结果。财务流程根据业务处理分类可分为预算管理、应收管理、应付管理、资产管理、现金管理、总账管理、成本核算等流程。根据数据处理分类可分为：数据采集流程、数据加工与存储流程、数据输出流程。
    业务流程主要包括安排物料采购计划、安排生产计划和生产活动需要的基础数据准备，各级生产计划（从宏观到微观）的制定以及对具体生产活动的控制与管理，其中进销存是企业经营的基础和前提，它管理企业的原材料供应、产品销售和原料与产品的存储，其核心是库存管理。业务流程包括3个子流程：获取/支付流程，即从供应商处取得相关生产材料或服务，验收后支付资金的流程；转换流程：即企业内部安排人员使用设备、材料生产出成品的流程；销售/收款流程：向客户出售成品，向客户收取货款的流程。
    管理流程并非独立存在，它是以财务管理系统产生的信息为依据，对业务流程进行计划、控制、评价等一系列活动，从而创造价值。包括三个子流程：计划流程、控制流程和评价流程。
    在企业业务流程中，财务流程居于十分重要的地位，因为大多数企业业务流程都与资金运动、资源消耗和会计处理有关。财务流程从业务流程取得数据资料，一方面为管理流程提供服务，另一方面通过预算等财务管理功能直接指导业务活动。财务流程与业务流程、管理流程融为一体，不可分割。财务流程是业务流程、管理流程之间的纽带。下图就是财务流程与业务流程及管理流程的关系图：

图1 企业流程关系图

    从图中可以看出,财务流程需要加工的数据大多数来源于业务流程,例如,获取支付流程,财务流程从中取得入库数量\入库金额,等财务流程通过银行向供应商支付货款后,此数据又反馈给获取支付流程,减少供应商的应付款。
    财务流程通过与业务流程及管理流程不断地进行信息的交换以及不断地对流程运行进行控制，最终输出符合各个方面用户需要的财务信息。真实的财务信息为信息使用者带来收益或避免损失。财务流程只有达到与业务流程、管理流程的和谐统一，其运行才有现实意义，才能输出高质、有效的财务信息。财务流程是企业流程的一个组成要素，与其他流程是一种协同关系。
    企业应设计出一套适合本企业发展的财务流程，指导企业分析内外部环境的现状及变化趋势，为企业长期生存和发展做出规则和决策。如果企业没有清晰的财务管理的流程，企业管理系统就会具有很大的风险。通过严谨高效的财务流程可以对企业外部环境特别是财务环境的变化进行预测分析，并制定相应的财务对策；通过严谨高效的财务流程可以提高企业核心能力以获得超额利润；同时分析利弊，减少盲目投资。严谨、高效、清晰的财务流程将给企业带来企业长期生存和发展，但财务流程缺陷却会导致与其它业务流程步调失去平衡，信息传递延迟，管理失误频繁，内部考核、管理滞后，资金占用量大，成本难以控制。  

2、传统财务流程的缺陷分析
    财务流程有两种分类，根据数据处理分类有数据采集流程、数据加工流程、数据输出流程。根据业务处理分类，有预算管理、应收管理、应付管理、资产管理、现金管理、总账管理、成本核算等流程，以下将从两个分类展开对传统财务流程存在缺陷的分析。

    2.1 传统财务流程在数据处理上的缺陷
    财务流程与业务流程、管理流程共同承担着企业的信息流、资金流、物流的顺畅运转的任务。信息通常也称为数据，数据处理流程决定了信息是否准确、高效传递到使用者手中，也是实现信息流、资金流、物流同步的关键。
    2.1.1 数据采集流程缺陷分析
    传统财务流程是事后采集,不具有动态特征：任何企业资金流都伴随着物流流动的。但是，传统财务流程受技术条件的约束，存在明显的缺陷，就是它所反映的资金流信息往往滞后于物流信息，也就是数据采集的时点在经营活动之后，不具备实时动态特征。财务账、财务报告从来不是当前时点的余额，以至于企业无法从效益的角度对经营生产活动进行实时监控。
    传统财务流程仅采集部分数据：在传统的财务组织结构中，会计师只关注影响企业财务报表的数据，并以财务报表所需要数据作采集的依据。这就形成了财务流程仅仅采集经营活动的部分而不是全部的数据，忽略了经营活动中大量的管理信息。
    传统财务流程采集到的数据没有相关性：传统财务流程的设计忽略了与业务流程及管理流程的相关性。对同一个经营活动，只采集财务相关数据，导致财务部门与其他部门之间信息的相关性降低，与其他部门之间产生信息隔阂，财务部门也就无法及时准确地提供业务及管理部门都关心的财务信息。

    2.1.2 数据加工存储流程缺陷分析
    传统财务流程的数据存储方式落后：虽然原始凭证中包含了经营活动的详细数据，但是，传统财务流程中，加工流程是按照“财务语言”将原始凭证进行一次次地筛选、过滤、汇总后形成记账凭证、日记账、明细账、总账、报表。这种流程导致同一数据被重复存放，日记账、明细账、总账、报表之间的区别仅仅在于其汇总的程度不同，因此，财务信息很难反映经营活动的本来面目，降低了信息的有用性。
    传统财务流程的数据与业务数据不一致：业务流程产生的数据被财务人员和业务人员分别以不同的记录方式保存着，并且统计来源及统计手段不同，同一数据在同一时间点上，会在不同部门、以不尽相同的描述和内容表现出来，必须增加对账的流程才能保证数据一致。
    IT技术的应用对传统财务流程产生了效用，提高了财务数据的加工存储的效率。例如会计电算化软件的使用，对规范企业财务数据，提高核算工作效率起到了一定的作用。但有些软件只是简单模仿和照搬手工的流程，信息源还是基于记账凭证。在经营活动发生后取得相关原始凭证，输入软件后产生会计分录，完成从记账凭证录入、合账、到期末核算、财务报表等一般的核算工作。电算化软件与其它业务信息系统基本上是分散运行的孤立系统，造成财务信息流，资金流与企业生产经营信息流，物流相脱节。客观上也只能事后反映企业财务数据，无法及时反映企业的经营活动。

    2.1.3 数据输出流程缺陷分析
    传统财务流程的数据是事后采集出来，并经过若干道环节加工，不仅影响了信息的质量，降低了它的相关性，而且正在逐步失去其应有的价值。
    在传统财务流程中，数据输出流程仍然按照会计科目加工、汇总，生成借贷三栏式账簿，并编制三张财务报表，然而，这些账簿和报表信息单一，一方面限制了管理者从多层次、多视角研究和分析企业的财务状况和经营成果。另一方面输出的是对过去的财务状况的评价和总结，企业无法从效益的角度对生产经营进行实时控制，对企业构建动态能力造成很大的障碍。
    在经济环境瞬息万变的今天，信息的实时性决定了它的有用性和控制力度，IT技术的应用一定程度上提高了数据输出的质量与效率。但有些软件在开发时没有统一规划，而是采用单项开发，再通过转账凭证的方式传递各种信息，无法形成一个有机的整体。其核算系统所提供的数据与信息，只能满足财务部门的需要，而不能满足与之相关的其他职能部门的需要，更不能为决策层提供全面的数据分析。

    2.2 传统财务流程在业务处理上的缺陷
    按照亚当·斯密的劳动分工论思想，企业财务部门根据管理需要相应的配置了应收会计、应付会计、管理会计、成本会计等人员，财务流程可以按业务活动细分为应收款核算、工资核算、原材料核算、固定资产核算、账务核算等相对独立的工作。尽管在IT技术广泛应用的今天，财会人员积极采用现代信息技术，根据业务处理特点建立了许多子系统，如材料核算系统、账务处理系统等，但也只是简单的模仿和照搬手工财务流程，实质只是操作手段的改变，并没有改变传统信息系统结构的本质。
    财务流程所涉及的范围及可控性反映了企业财务管理的能力与层次。在企业规模不断扩大的情形下，传统财务流程突显了分散、不可控的严重缺陷。  
    2.2.1 预算管理流程缺陷分析
    传统预算编制流程不科学，缺乏必要的上下沟通与论证过程，过分强调预算目标的倒算。结果造成预算指标要求过高，有的甚至严重偏离实际，使预算目标和预算标准难以严格执行，并失去应有的严肃性和约束力；
    预算指标分解缺乏系统性和统一性，预算流程与其它管理流程脱节，使预算管理流程不能对成本、管理费用、以及部门绩效失去应有的控制与考核功能；
    预算标准的制定缺乏科学合理的依据。如缺乏各项费用支出的基础消耗定额，没有对各类成本费用的属性进行细分，预算收支标准的控制与评价缺乏必要的弹性区间等。
    预算执行过程中的追加、调整比较随意，缺乏必要的流程控制与制度约束，使预算的执行失去应有的透明度。还缺乏月度预算制定和考核。

    2.2.2 投资管理流程缺陷分析
    传统投资管理流程中项目投资活动多头管理，资金分配运用分散。无论是项目的分类、立项审批，还是资金的运用与管理等，均存在多头管理与执行标准不统一的问题，由此使项目的申报与管理出现较大的随意性，并造成资金使用上的分散。
    传统投资管理流程没有根据项目特点分别进行设计，对中小项目投资管理过于粗放，缺乏严格的计划控制与项目预算管理。项目施工过程中普遍缺乏严格的流程控制与管理，不仅存在“边设计、边施工、边预算”“三边工程”现象，而且变更设计、调整预算的现象比较频繁，设计变更、预算调整缺乏合理的流程约束与制度控制。
    项目结算流程繁锁，对结算审核时间没有时间限制，缺乏必要的考核，导致项目完工结算不及时；另外，由于项目超概算、超支现象严重，支付的工程进度款与实际工程进度有较大出入，也使财务部门难以及时进行工程结算。结果导致大量在建工程不能及时结转；

    2.2.3 总账管理流程缺陷分析
    国内成长的大型企业越来越多，但企业产权关系复杂，账套众多，集团各核算单位各自维护账套信息，科目管理缺乏统一性。由于内部往来众多，集团会计核算烦琐，对账工作耗时耗力。
    集团财务不能对公司所有的财务信息进行动态跟踪，只能月末根据各子公司报表进行汇总分析，财务监控能力相对较弱。
    合并报表环节多，出报表时间长。集团公司合并财务报表，月报和年报往往要拖期完成。会计报表反映的数据不实，往来挂账多，存货虚增，存在人为调节的因素，难以真实反映企业的资产负债状况和生产经营成果。

    2.2.4 应收款管理流程缺陷分析
    销售是企业经营成果的实现过程，是企业经营活动的关键环节,销售实现的好坏会直接影响企业的生存与发展。传统应收款管理流程与销售管理数据没有实现共享,客户信息分别存放在财务部门与销售部门，客户编码不规范，信息不统一，客户多头挂账严重，同一个客户在财务部、销售部会有不同的名称。应收款余额不能及时提供，信息不准确，客户满意度差。
    流程中还缺少对客户的信用额度控制，造成呆账数目较大，严重占用企业资金，虚增资产总额。应收款管理对销售核算和管理控制力不足，无法规避企业运营风险等问题资金控制。

    2.2.5 应付款管理流程缺陷分析
    企业采购成本的高低直接影响运营成本和利润。但是，在传统财务流程下往往造成信息孤岛情况，供应商信息，库存信息等不能及时获取，到底如何选择合格供应商、何时订货、存在多家供应商情况下的供货比例是多少、定货量是多少货、如何降低采购成本、需要为采购业务保留多少资金等一系列管理和控制问题都无法有效地解决。同样，在传统财务流程下，采购部门与财务部门没有集成的信息平台，信息反馈后得不到切实调整。就会出现存款付票未到，或是款付货未到以及到货产品不合格的现象，增加了财务风险；同时对供应商结算不及时，造成交料不及时，存货不真实，暂估入库现象较多，应付款余额不准确。

    2.2.6 成本管理流程缺陷分析
    传统成本管理流程以核算为主，缺乏事前预测、事中控制、事后分析职能，对各种差异不能动态监控和分析，如采构价格差异、发票价格差异、内部结算价格调整差异、各种用量差异等。成本计量、材料和工时定额管理基础较差，对投入产出计量非常粗造，部分产量理论计算，不能完全反映真实成本。成本核算难以达到细分的，没有分品种规格计算，不利于品种生产和销售决策；
    在成本管理流程中,流程活动从产品完工开始,只对已投入的人员、资源、设备进行事后分析,这样就对各种差异不能动态监控和分析，如采构价格差异、发票价格差异、内部结算价格调整差异、各种用量差异等。缺乏事前预测、事中控制。

    2.2.7 固定资产管理流程缺陷分析
    传统固定资产管理流程中的投资管理混乱，流程关键点设计不明确，难以执行，留于形式。导致绩效考核不能兑现。作为流程关键点的项目资金没有重点把控，生产成本和工程成本划分不清，项目超支严重。项目完工结算不及时，报账流程烦琐，暂估金额大，项目挂账现象众多。
固定资产管理分散，集团公司下各子公司独自建立资产账，子公司的资产管理部门和财务部门分别向集团对应职能部门报账，集团财务部门再进行汇总，结果是集团的总资产缺乏有力的控制。资产管理部门的台账和财务账差别较大，账实不符现象严重，没有切实可行的资产定期盘点流程。
    财务流程的缺陷往往隐含着业务流程的缺陷,也最终也导致管理流程的缺陷。当财务流程中的缺陷从点到线再到面的扩散开来,将会带给企业不可设想的严重后果。
    在迅速变化的国内外市场上，企业的财务部门不仅要担负起资本融通、投资决策、成本控制职能，而且要在质量管理、价值链管理和供应链管理中发挥重要作用。但是传统财务流程缺陷的客观存在使企业财务能力低下，无法支撑企业适应多变复杂的市场环境 ，因此，必须对传统财务流程进行改进，重构企业财务工作流程，健全财务机制、增强企业的抗风险能力。

3、基于ERP改进传统财务流程
    解决传统财务流程缺陷，不仅要进行企业财务体系的优化，更重要的是对财务管理过程和财务决策体制进行改进或重新进行设计，以获得绩效重大改善，这就是所谓的财务流程重组。企业流程重组是20世纪后20年最重要的管理理论创新之一，意指通过企业各种业务重组的方式，对企业现有的资源进行整合，最终达到提高效率的目的。1993年，哈默教授等箸的《再造企业——工商管理革命宣言》中认为，企业 再造是“为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改变业务流程”。在企业流程重组中，财务流程重组具有十分重要的地位。
    财务流程重组有两方面的含义，一是财务流程重组，全面检查和彻底改造原有的工作方式，把职能导向的财务流程合理地按照功能导向重新组合，在改造的过程中，不仅仅是对原有的流程稍做修改，而是大胆改革创新，二是财务流程重组能够降低企业成本，减少信息孤岛引起的数据不一致的错误，给企业带来巨大的绩效的提高，随着信息技术的发展，企业的经营管理变得迅速、及时。如果财务流程缺乏信息技术的支持，财务流程将无法与业务流程保持协同步调。企业在管理领域应用IT技术主要是企业资源计划（ERP）系统的应用。企业流程重组离不开ERP系统的应用，并通过ERP系统应用支撑新的业务流程。
    ERP（企业资源计划）是一种可以实现跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。一个强大的ERP系统能够使财务的管理控制真正和业务紧密联系起来，从而使计划、预算、监控、分析的触角延伸到企业各个职能部门的最末端，为企业的运作提供决策支持。
    ERP系统经过30多年的发展已逐渐从“账务”型管理向“理财”型管理发展。“理财”型的财务管理突破了以往只重视账务管理的观念，其在财务管理的主要功能为：收集、分析公司业务中产生的信息和资料；决策者能萃取决策所需的数据；能让决策者聚集数据并对数据进行处理；在制定决策时能从不同角度研究数据或观察数据间的关系以便深入了解问题；提供各种精确的数据，以满足不同决策者及决策作业的要求；可满足不同层次用户的多方面、多阶段、多层次的智能过滤服务；具有决策、控制和预测功能，能在复杂多变的外部环境中，辅助人作出科学的决策。
    基于ERP重组财务流程，解决传统财务流程缺陷，就是以财务流程为管理中枢，将各项流程有机地联系起来，达到互通信息和共享资源的目的。各项流程作为系统的组成要素，相互间进行必要的组合，不仅会给财务流程带来新的生机和活力，而且也会提高其它流程的效率和效益。

    3.1 基于ERP改进数据处理流程
    应用ERP系统,彻底改变传统财务流程的数据采集、数据加工存储、数据输出流程。在第一部分通过对财务流程、业务流程的关系分析，可以了解到业务事件（经营活动）是财务流程处理的源头，ERP系统从业务事件的一开始就获取到财务数据。业务事件包括五个基本特征：what-发生了何事，涉及了哪些资源？when-何时发生？who-涉及何人，充当何种角色？where-事件发生的地点？why-在事件发生时为什么可能出错，风险如何？ERP系统在业务事件发生后，就在以上5个方面记录下相关信息。
    接着当业务事件发生时，各业务子系统按照业务规则进行处理的同时，按照信息规则生成会计分录。例如处理销售发货，物料发出的同时，系统可自动生成会计分录，自动结转销售成本、自动生成发票，并将结果存储到数据库中。
然后，企业各部门业务人员都可以通过ERP报告工具自动输出所需的结果，例如财务人员驱动报告工具，按照管理需要或财会语言自动输出所需的信息。
    系统基于业务事件而不是基于会计核算所需信息进行数据采集，财务人员就能够根据管理的需要提供更完整、更有价值的信息；合并了相关工作，例如将原来销售发票由销售跟单员及销售会计两人处理改为由销售跟单员一人处理，简化了流程；
    集成所有数据于一个数据库，实现实时获取信息、实时处理信息、实时报告信息的新流程；数出一门，共同使用，各级管理者可以实时、动态地获取所需的信息，支持决策；集成三种基本信息处理活动（记录、维护、报告）并降低了业务处理和信息处理风险所必需的控制。

    3.2 基于ERP改进业务处理流程
    3.2.1 财务业务流程一体化改进方案
    ERP包括多个子系统，子系统间完全集成。企业通过实施ERP，使业务活动与财务活动真正连为一体，信息的来源向业务的源头延伸，特别是涉及物料的信息都要由物流人员在业务处理的同时生成信息流，并随时传递到整个系统。在交易完成后自动记账核算，生成会计信息。取消了输入凭证、登记账簿、编制报表、钩稽复核等繁琐耗时的过程，有关企业人、财、物的信息能通过计算机网络及时反映到决策管理者面前，使财务核算的工作量大大减轻。真正做到企业业务发生到哪里，资金流就核算到哪里，信息流就反映到哪里，保证了账账相符、账物一致，实现了企业的资金流与物流、业务流、信息流的统一。系统不仅通过对业务系统的集成自动获得核算信息,同时又通过财务预算等手段调控企业经营活动，通过诸如采购计划、费用指标、成本定额等有关预算，将实际业务与预算或计划进行对比，监控核算过程，防止超预算和非计划业务等不正常情况的发生。

    3.2.2 成本管理流程改进方案
    应用ERP成本管理系统，成本计算完全基于精确配方和工艺数据，成本核算可细化到具体品种规格及各班组和工序；可以自定义各成本子要素，加强成本要素控制；能自动产生各成本价差和量差，对差异进行动态分析和控制，及时发现问题及纠正，真正做到事前预测，事中控制和事后分析；所有存货计价均以标准成本为基础，方便核算；标准成本即目标成本或预计成本，对制定目标预算和责任考核指标提供依据；可设置多种成本类型，如定额成本、计划成本、模拟成本等，为产品定价提供决策支持；可以和其他业务高度集成，全员、全过程成本控制成为可能。

    3.2.3 总账管理流程改进方案
    应用ERP总账管理系统，各种日记账自动生成、自定义过账选项，可以帮助企业高效地获得交易数据并满足企业内部的控制要求。使用日记账模板，自动生成经常性日记账和分摊日记账。还可以根据多种标准定期分摊成本，日记账可以分组以并行方式运行，可以制定日记账分录录入时进行在线验证，以便能立即校验科目、批量总计以及日记账总计。在线验证使会计人员能够迅速纠正数据，避免不断重复进行数据校验的过程。自动同步和更新明细账和汇总账，立即提交有用的并且始终准确的报表。
    总账管理系统提供高度自动化的公司间会计流程，建立了内部控制并确保业务实践遵循规则，防止公司间往来账目出现不平衡，简化公司间的交易和对账过程，只有当合作伙伴的交易总额彼此平衡并抵消的时候，才可以记录公司间交易。通过提供有关交易状态的通知，进一步使公司间的审批流程自动化。

    3.2.4 固定资产管理流程改进方案
    ERP固定资产管理系统与应付账款管理体系统集成，将资产增加作为采购到支付过程的一部分来自动化实现，确保资本化资产的准确折价。将租赁付款发送给应付账款管理系统以确保租赁资产的及时付款。
    与项目管理系统集成，跟踪在建项目成本并通过与项目管理系统集成将其资本化。当报废昂贵的设备和财产时，在项目管理系统中跟踪报废项目成本，并将其传递到资产管理系统以计算资本的损益。
    企业需要可靠的信息来正确管理其固定资产，该系统可以从标准会计、运营、报表中进行选择，以方便核对和分析工作。支持从总账管理系统取到资产管理系统子分类账详细信息的审计，与资产相关的日记账分录可以用T型账户格式更清楚地显示出来。

    3.2.5 应收款管理流程改进方案
    ERP应收款管理系统，与销售管理系统集成，新客户录入系统时，需要销售部门获取客户详细准确的资料，包括客户地址信息，法人、联系人电话地址信息，客户银行账户号码、付款方式、关联客户、业务目的等。客户信息将与销售模块共享，从而对销售实行一定的控制，以降低财务风险，加强催款和收款。
    了解客户的信用情况，对所有的客户进行分类，分别给予不同的信用额度、折扣以及付款条件等。实时获取从销售合同签订到结束全过程的经营活动信息，并应用控制标准（如信用额度、销售费用预算等）、控制准则（如赊销控制准则、销售价格控制准则等），对销售价格进行严格控制、指导和约束销售行为，动态控制产品的分配量、现存量、可用量、不可动用量、在途量等，在提高资金回笼流量和流速的同时，保证企业经营效益目标的实现。同时，销售管理模块包含“渠道管理”功能子模块，对供应链上渠道成员的商誉、信用等级、投入产出、占用资金等方而指标进行综合分析和控制，为评价和考核各种渠道成员的绩效提供支持。
    应收账款系统能够控制标准汇款或应收账款汇付，票据到期后未付款或被客户拒付时，风险被记录下来，即时访问相关信息有效管理业务组合，审查风险，预测现金流，保护短期资金的安全。

    3.2.6 应付款管理流程改进方案
    ERP应付款管理系统通过与采购管理系统的紧密集成，将供应商录入系统时，需要采购部门获取供应商详细准确的资料，包括供应商名称、父子公司关系、银行信息、税收信息、联系人、地点的详细信息等，有效的控制付款，减少预付款，合理控制财务风险，加强资金的流转。应付款模块将与采购模块共享供应商的信息。
    还可以利用采购订单匹配规则和偏差容限级别在全企业范围内管理支出，应付账款管理系统能够生成和实时维护执行的全企业的业务规则，从而显著减少欺诈、差错和未经授权的付款行为。自动根据企业的独特要求来传递和审批发票。可以利用分析工具来支持经营管理不断进行审计。
应付账款管理系统还与供应商门户集成，确保只对已获批准的采购订单上的有效数量开具发票，因此消除了发票保留与对账问题。

    3.2.7 预算管理流程改进方案
    企业应用ERP预算管理系统，建立科学合理的预算编制、控制、分析、考核体系。对每个人、每个部门、每个期间都制定明确目标，通过目标的数字化，来实现管理的数字化。执行过程中对企业资金收支和成本费用实施动态监控，改变靠制度和检查进行控制的软控制方式，实现硬性控制和柔性控制。
    根据价值链构成体系和经济责任中心划分，设置成本费用预算指标体系，进行预算指标分解。在设置指标体系时，应做好预算编制与绩效考核体系的衔接，将成本费用的绩效考核标准直接纳入到成本费用预算管理流程。
    将成本费用细分为固定成本费用、变动成本费用、半变动成本费用、部门可控成本费用、部门不可控成本费用，然后据此计算和确定各类成本费用的预算标准。

    3.2.8 资金管理流程改进方案
    应用ERP资金管理系统，对资金集中管理，实现对资金有效控制。
    财务管理的关键对象是企业的资金流，是对企业财务状况和经营成果的衡量和体现。改进流程要建立投资项目归口管理流程，制定包括固定资产投资、大修、科研工程项目在内的全面项目投资计划，使全公司的投资资金安排纳入到统一管理的框架内；完善和细化年度投资计划，编制中小项目投资年度计划，加强计划对中小项目投资的约束和控制；
    根据项目投资管理流程的内在联系及特点，建立并完善项目投资的全流程管理体系。建立严格而科学的固定资产项目投资绩效考核制度，加强对项目投资的全程绩效考核。如建立项目立项、审批、施工、结算等各环节的全程管理责任制，建立责、权、利相统一的项目责任制，对项目的预算执行情况、工程完工情况、达产达标情况进行严格考核。
    ERP系统涉及企业经营的各个方面。应用ERP解决了传统财务流程在数据处理及业务处理方面的缺陷，实现了业务财务一体化，消除了各个子系统相互分隔，正确和全面了反映企业经营状况及实现了实时监控的需要，保证企业对其繁复的业务流程进行迅速、灵敏和全过程的有效管理

结 论
    ERP系统除了集成财务系统外，还集成了人力资源管理、客户资源管理、供应链管理等系统，可以从各方面对无形资产进行分析、预测，提供及时、全面的信息，还可以对财务计划的实施过程进行实时评价，及时纠正偏差，提高财务管理效率。
    基于ERP改进财务流程，企业财务流程得到优化，实现了信息集成、网络协同、集中管理、及实时控制权管理，改进后的财务流程可以及时准确地反映企业经营状态，又服务于业务流程、管理流程，使业务活动在预算、资金计划内运行，以便决策者及时调整企业经营活动，适应激烈的市场竞争的需要，提高企业的竞争力。近年，ERP向内是从事务处理的管理模式向面向智能、优化管理模式的方向发展，向外更是依托互联网向供应端及客户端发展，客户端的发展是客户关系管理，而供应端的发展则是跨企业供应链的同步管理，从而形成了一个从企业完整的电子商务解决方案。