从上世纪80年代初MRPII引进中国，90年代ERP开始在中国遍地开花，已经经历了将近20年的风风雨雨，而各企业对ERP的实施周期也从最初的1到2年逐渐缩减为半年、三个月甚至是一个半月的时间，ERP的实施周期已经成为了企业非常关心的问题，大家都希望能在最短的时间内实现ERP系统在企业的正常运行。那么ERP快速实施的前提保障又是什么呢？

    我觉得形容一个企业ERP实施的过程可以用一场马拉松赛跑来比喻。在这场马拉松比赛中，个人的体质（实施前期的准备之数据基础）、赛前的训练方式（实施过程中的目标与培训）以及比赛过程的持之以恒（后期运行的维护）是比赛能取得胜利的保障因素。

    1. 个人的体质—实施前的充分准备

    马拉松运动员对体型、身体调节能力以及肺活量等方面都有严格的要求，这就像实施ERP对企业的要求一样。任何成功都是属于有准备的人，企业在实施ERP也是如此。相信任何企业的领导在计划要实施ERP的时候也都是经过深思熟虑的，但是所思的是什么呢？思考实施了ERP后是否能增强公司的市场竞争力？思考实施了ERP后是否可以提高公司的管理水平？还是思考实施了ERP后是否可以降低生产管理成本？其实我并不是认为这方面的考虑有点过早，只是觉得成功快速实施ERP的保障之一更重要的是调理好企业的自身条件。

    企业实施ERP“三分软件，七分实施，十二分数据”，可见数据的准确性对ERP系统的重要性，数据是系统的基础，再好的系统没有准确的数据做支撑，都是一个摆设。然而我国企业却广泛存在着基础管理落后，基础数据不准确和不完整，特别是对于许多关键数据没有完整记录等现象，如果还将最重要的数据整理工作全部寄托于三个月的项目实施期中三分之一的时间来完善，可想而知，不但项目的实施周期可能会受到影响，而且还会为项目实施带来一定的风险。

    项目实施过程中数据整理工作一般是贯穿在每个实施阶段中开展的，也就是说，在实施顾问开始业务的调研、方案设计以及系统搭建的过程中，由各个核心用户负责把现有的基础数据整理成顾问所要的格式，以便于数据导入。就目前的中小型生产企业来说，一般的生产物料也会有上千种，大型的生产企业生产物料至少要达到上万种以上，那么光是为每个物料制定一个代码，同时为代码赋予一个与物料相贴近的描述，并且向所有的与物料打交道的部门（包括研发、采购、生产、财务）进行推广熟悉就不是件容易的事情了，时间就成立这个推广的限制条件，更何况涉及到ERP系统的数据还并非只有这一项，重要的数据还有BOM、库存、成本、采购价格等等。

    数据整理工作决定了企业能否快速的站在起跑线上：搭建完善的编码体系、提高物料帐实的准确性、核算物料的价值等，这些充分的准备工作是日后项目轻松快速实施的前提。

    2. 赛前的训练方式—有效的实施方法

    当我们具备了良好的个人体质，接下来就是为了能取得比赛的胜利而努力投入训练了。而实施阶段中，我觉得有两个方面会直接影响到最终的训练结果。

    首先，我们要明确项目范围。当然说到项目范围可能很多人都会认为这并不是在项目实施阶段所决定的，更多的是在项目准备期间，进行合同签订时就已经确定好的。其实不然，一般情况下，合同确定的只是具体的实施模块，而殊不知ERP的模块中涉及的范围也是很广的，能够给企业带来的利益也是多方面的，诸如库存降低，库存占用资金/在制品占用资金减少，库存损耗降低，资金周转率提高，应收风险降低，呆坏账减少，物料供应均衡，产品的按时交付率提高，产品合格率提高，成本降低等等，尤其在销售过程中，可能还会放大ERP的功效。因此在实施的时候可以提炼出目前企业最关心的问题以及目前困扰企业发展的主要问题，以此来作为主要的实施要点，从而确立快速实施ERP的实施范围。

    一旦实施的范围确定了，后期的工作将会有目标的开展，如现状的调研、解决方案的设计等。这不但可以更合理的规划项目的实施进度，控制实施风险，也可避免实施过程中胡子眉毛一起抓，有效的提高了项目的实施效率。引用我刚刚做完的这个项目做例子，该公司是一个新投产的独立实体，而原先所属的集团公司已经有一套成熟的ERP系统在运行了，这个项目所要求的实施周期是三个月的时间，上线前后各一个半月，上线的目标是“先拷贝上线后逐步做优化”，意思是先将集团公司的管理模式拷贝过来，然后再根据实际的运行过程进行流程优化，通过短期内启用ERP系统来实现整个公司的信息流、物流、资金流的统一，做到数据有据可查，信息共享化、透明化。所以整个项目下来略去了详细的业务调研时间、略去了解决方案的重复讨论时间，更多的时间是投入到培训和知识转移的过程，保障了项目的如期上线和业务的开展。从另一个角度来讲，也很好的诠释了一把手工程的含义。

    另外，实施阶段中比较重要的一项内容就是培训工作。中国有句老话：授之以鱼不如授之以渔。就是说你送给别人鱼不如教给别人打渔的办法。鱼是有限的，吃完就没有了，但学会了打渔的办法就可以受用一生。ERP的实施过程中，我们并不提倡保姆式的实施方法，更多的是以为客户培养内部顾问为出发点，通过有针对性的对关键用户进行培训或平时的沟通教会他们思考问题的方法，软件使用的方法等，同时让他们通过对最终操作用户的培训来检验他们对知识的吸收程度，同时也树立起关键用户在其他用户中的威信。这也为后期系统能持续的正常运行打下了保票。

    3. 比赛过程—后期的运行维护

    尽管在比赛前付出了心血和汗水，但是观众们关注的只是比赛的过程，ERP的运行同样如此。ERP的运行有一条幸福曲线（如下图），企业刚接触ERP这样的新事物时可能会有从抵触到接受的过程，在方案的确立阶段，也会存在部门间的矛盾冲突到思想一致的过程，当我们经历了磨合后，将会有所好转，当系统上线，企业开始逐渐主导，开始逐渐扮演重要的角色，我们就可以看到一种新的工作方式在改变，生活也会相应改变，ERP 实施的过程是一个变革的过程，也是我们幸福体验的过程。

    那么，要想比赛能向有利的趋势发展，关键还是在于运动员的技巧和耐力，胜利与运动员的自我调节和持之以恒是分不开的。这也是在ERP实施过程中对企业后续维护所提出的要求，当实施顾问撤离，企业才是真正的开始这场马拉松赛，在这里我总结为“三个三”的ERP推广原则：三及时、三严格、三持续。三及时：帐务处理要及时、差异分析要及时、异常反馈要及时

    前面我们已经讲了数据的准确性对ERP系统运行的重要性，数据的重要性贯穿于整个系统的运行过程。

    首先是帐务处理要及时。通过ERP系统的实施可以消除以往的部门信息孤岛，形成一个统一的透明的信息管理平台，实现信息共享。但如果系统的信息常常滞后一段时间的话，那么可以查询到的系统信息将只是一个历时数据，不仅不能直接供相关部门参考，而且会影响系统相关联数据的准确性，造成相关部门对数据抱有一种不信任的态度，久而久之，系统数据就形同虚设了。就拿一个很简单的例子来说：供应商送货后，一般是要求仓管员及时做采购接收，以便于库存领用是可以查询到仓库的实际库存量，或者是采购员无需通过与供应商沟通，即可通过系统的事物处理可以跟进供应商的实际送货情况。但是，如果仓管员不能对送货及时做接收处理，那么就会影响车间领料或采购员的到货跟进信息的准确性。我们通过系统实现数据的透明化管理的重要前提就是数据是准确的、可参考的，而及时的帐务处理就是最基本的保障。

    其次是差异分析要及时。ERP的运行过程中会由于一些操作或业务管理流程的问题造成系统数据与实际出现差异或是与理论值出现偏差，比如说离散任务生产过程中，发现有些任务的物料损耗比预计的多，对于这样的损耗需要及时做出分析，是实际的生产损耗还是窜料造成的。通过差异的分析，不但可以发现实际生产过程中的异常情况，而且可以跟进实际情况对既定的生产值进行调整，为生产工艺的改善以及业务流程的优化提供有利依据。ERP系统的运作模式并不是一成不变的，需要的是企业的ERP维护员不断的进行梳理和完善。

    再次就是异常反馈要及时。当我们使用一个数据库时，总希望数据库的内容是可靠的、正确的，但由于计算机系统的故障（硬件故障、软件故障、网络故障、进程故障和系统故障等）都有可能影响数据库系统的操作，从表面上向我们展示一个异常的信息或错误的提示，对于部分问题有经验的系统维护员或许可以通过系统界面进行处理，或许需要DBA通过后台数据库进行解决。而对于具体工作的操作用户来说，需要的是及时对所发现的这类异常情况进行反馈，以避免因为这样的故障而影响系统的数据的准确性，耽误日常的工作开展。

    三严格：严格规范操作、严格执行流程、严格执行考核

    任何系统的使用更像游戏一样存在着潜规则，在ERP的运行中我们也更多的是谈到规则，包括我们前面讲到的三及时，也是我们在很多ERP实施过程中所总结处理的一种数据处理规则。那么规则的制定关键是要执行，并且要对执行的过程进行考核，而不能只流于形式。

    “严格规范操作”和“严格执行流程”就是对规则的执行要求的管理。在ERP实施过程中，更多的企业是可以在预期的时间内正常运行和使用ERP的，但系统的上线并不等于系统运行良好，毕竟系统上线只是系统的试用阶段，就像上图的“幸福曲线”一样，验收交付后是否能保障曲线的向上走势，最终还是取决于每个岗位的操作者，取决于他们是否能将项目实施期间所掌握的系统操作规范及所了解的业务运作流程更好的运用到具体的工作中。

    ERP系统的运行最忌讳的就是随意性，如果说采购员下达采购订单时部分用系统下达，而部分又用系统外的下单方式的话，可想而知系统外下达采购订单会有什么样的后果。结果是，系统不会考虑系统外采购订单的信息，还会给出需求的建议，这样可能会出现到达供应商手上的订单过大；当供应商送货时，仓库无法一一找到与之匹配的采购订单，这个时候如果遇到不负责任的仓管员的话，那这笔库存将可能是一笔糊涂帐了；当供应商开发票过来的时候，更是无法按采购订单进行匹配，虽说原因可以追溯出来，但其中耗费的时间是不会少于在系统下达采购订单的时间。

    实施ERP要求将企业基础的管理工作规范化。考核与激励工作作为企业基础的管理工作，必须得到足够的重视。考核与激励是一种社会现象，在有人群活动的地方，就会有考核与激励。尤其是对企业这样的社会性组织来说，为了达成经营目标，就更需要建立健全考核与激励制度。实践表明，一个人在受到和没有受到充分而合理的激励情况下，其自身能力的发挥，分别为80～90％和20～30％。由此可看出，考核与激励是企业内部管理工作中的关键因素。在我们的企业中建立一套起点高、充分量化、操作简易而又富有实效的考核与激励体系，也是快速实施ERP的成功保障之一。

    三持续：持续问题检讨、持续流程梳理、持续系统培训

    ERP是基于流程作业的组织运作，一环扣一环，部门间的业务互相关联，彼此牵制，用过程中的牵制与控制代替以往的事后“对数”。由于不是一个简单的进出存管理系统，系统在企业中的运用范围可以涉及到所有的部门，其范围之广要想系统能持续的、正常的运行，那需要企业持续的对系统进行管理和维护。

    ERP系统的运行其实更类似于一项生产任务，企业在发展，产量在扩大，对信息化的需求也在不断提升。在实际的生产过程中，生产例会成了企业每周甚至是每日例会，主要是检讨生产过程中的物料情况、生产情况。同样在ERP系统上线后，也要求企业能针对ERP系统的运行情况通过例会进行持续的检讨，检讨日常常见的一些操作、流程处理中常见的问题，使得ERP系统在运行的过程中起到一个亡羊补牢的作用。

    另外，企业的发展过程中，都会产生一些新的业务，比如说一个企业前期只是存在内销的产品，当公司发展到一定阶段后，逐渐的将市场拓展到了国外，这个时候如何接单，如何排计划、如何安排生产呢？外销订单一般都是采用按单生产的方式，那么企业又是如何实现按订单跟进实际的生产进度呢？等等一系列这样的问题都需要根据实际的业务运作流程提供更合理的处理方式，这也是我们所说的持续的流程梳理。

    当然，一般的咨询公司在项目实施的时候都会根据企业一段时间的发展规划设计相应的处理流程，但是难免业务部门对既定的流程有所生疏，或者是由于新员工的加入，需要有一个对业务熟悉的过程，那培训则是一种快速的灌输管理流程和岗位技能的方式之一。在知识经济时代，企业必须成为学习型组织，方可不断吸收先进的技术，保持企业旺盛的生命力，同时稳定企业的人才队伍，降低人才流失率。

    对ERP实施来说，系统如期上线是成功的标志，但对企业来说，ERP项目是一场“只有起点，没有终点”的比赛，如何去充分挖掘ERP系统的潜力，还有很长的一段路要走，所以我们在思想上绝不能放松，要站在新的起点上，去迎接更大的挑战。