制造业的ERP实施，其核心是提升企业的高效率运作，顾问公司为了实现这个目标，就需要针对这个行业的特点，企业的实际情况来实施，要认识到每个行业是有区别的，俗话说，隔行如隔山是有一定道理的。例如中国为了应付08年的经济危机，确保09年的经济增长实现保“8”目标，国家根据不同行业的特点，通过了十大行业振兴计划，针对家电行业，为了扩大内需，主要是在农村实施家电下乡财政补贴，冰箱属于家电行业的一类产品。我通过对冰箱企业的ERP实施，针对冰箱企业的特点，谈谈如何做冰箱企业的ERP实施。

    万丈高楼平地起，指建好高楼要打好地基，楼房才坚固，这句话引用在ERP实施中，意思是ERP实施成功，要做好企业的基础工作，ERP实施的基础工作就是工程数据，对于冰箱企业，如何用系统管理好基础数据，这是实施成败的关键所在。首先，要制定企业的编码原则，因为物料编码是物料唯一识别代码，如同人的身份证ID，就必须要有一套完整的编码规则，无规矩不成方圆，一旦制订，不得随意更改，并且严格执行。

物料编码原则
    1.1　所有物料编码都是唯一的。即一种物料对应一个编码、一个编码对应一种物料。
    1.2　原则上结构、使用性能、规格等完全相同或有微小差别但用途完全相同的物料采用相同物料编码。
    1.3　物料编码应具备使用方便性、相对稳定性和一致性。
    1.4　因技术更改或工艺变更造成更改前后物料存在差异但是通用的，无论价格是否变化不允许重新申请编码。
    1.5　为满足生产运作和海外客户的要求，以下两种情况给予新物料编码与原物料编码予以区别。
    a) 因技术更改造成更改前、后物料不能通用，且需要区别更改后物料与更改前物料的库存、或采购在途量的使用时对更改后物料增加新物料编码予以区别。当更改前物料用完后应及时废弃旧编码。
    b) 对于海外客户指定供应商或认证等的物料给予新物料增编码，但在物料描述的最后需增加相关备注。
    1.6　除辅料外，禁止没有识别符(如图号、代号、型号)的任何物料录入系统。
    1.7　物料编码分类原则
    1.7.1　物料编码大类按原材料、产成品、零部件的物理特性进行分类。
    1.7.2　物料编码小类应具有相对稳定性和易于识别记忆的相关因素分类。
    1.8　物料编码的描述

    物料描述原则上要求简洁直观和便于使用查询，要求按照物料名称+材质+规格+颜色（其他）+基准产品+认证，例如：铜管//φ7.5*0.6//ROHS，波纹塑料管//φ32白色//ROHS，压缩机//DCH86E81RAW，220V-50Hz，R600A，松下//RoHS，雪尔大冰箱BCD-165A8酒红双色精彩，等等。

    冰箱企业生产出来的是成品，如何把采购的材料制造成成品，需要确定冰箱的层次结构，也就是人们通常所说的物料清单（英文是Bill Of Material，简称BOM），我们看到一台冰箱，粗略地划分，可以看到由三个大的部分组成，箱体发泡部件，冷藏门体发泡部件，冷冻门体发泡部件，这三个部分实现冰箱的冷藏和冷冻的功能。BOM层次结构的确定需要根据企业的工艺路线（主要是人员和机器设备），现场管理，成本管理的需要来划分，不同的企业不一样，例如，冷凝盘管，有的企业买镀锌管，热收缩管等材料自己做，有的企业直接作为采购物料采购。那如何合理确定BOM的层次结构？我认为有三点要注意，一是根据企业的工艺特点，半成品的管理有利于工序的交接；二是满足计划的分解和安排，不同的BOM层次下达的计划不一样，半成品太多，计划工作量大，不利于计划管理；三是根据成本管理的需要，如果企业半成品太多，成本管理工作量大，如月末盘点，半成品核算等工作，太少又达不到成本监管的目的，从成本管理的角度看，要重点突出，达到该管的要管好，不该管的不管。以下是冰箱的BOM层次结构，仅供参考。

    企业的物料编码，BOM结构等基础数据完成后，其目的是为了提升企业的生产效率，而企业生产效率的高低集中体现在计划的执行上，所以计划是ERP实施的核心环节，可以说牵一发而动全身。一般地来讲，制造企业的来源是销售订单，不论内销或外销订单，都必须经过订单评审流程，只有在订单评审合格后，才形成企业的生产计划，计划经理根据客户的交货需求，在系统中录入主生产计划，为保证生产计划的相对稳定性，根据工厂的实际情况，计划的原则是“三天不变，七天滚动”。在坚持这个原则的前提下，根据冰箱工厂的计划特点，在实施时制订了三个计划流程，分别是滚动计划流程，主要界定订单的评审流程、月度/周计划的产生，以及随滚动计划展开的物料需求计划如何指导采购计划，生产任务的下达；计划调整与维护流程，因销售计划的变化而带来的订单增加、修改或取消的变更流程，并说明因计划变更而产生的一系列例外信息的处理流程；特殊计划子流程，规范非正常生产订单计划的下达流程，包括：样机制作流程、新产品试制流程、维修配件处理流程和成品返工返修处理流程。

    人们常常说企业管理中的“木桶理论”，指的是企业能力的整体水平取决于企业各项具体能力中最弱的一项，就像一只木桶，装水的容量最多只能达到所有挡板中最短的挡板高度。冰箱计划在制订时要充分考虑木桶的短板效应，冰箱计划的短板最核心的就是发泡环节，因为冰箱箱体（门体）外形做好后，由发泡机器注入发泡材料，才能保证和外面的空气隔绝，达到冷藏冷冻功能。例如，企业只有二台发泡机器设备，有20个夹具，箱体（门体）一小时一个夹具是6台，一天（24个小时）最大的理想产能是2880（20*6*24），一台发泡箱体，一台发泡门体，那么总装一天的计划必须小于2880台，如果总装计划超过发泡最大生产能力，明显是不现实的。一台冰箱完成，需要经过不同的工序，成品组装前必须要等前面的工序完成后才能进行，所以必须考虑工序的提前期，才能保证生产计划的有序进行。所以企业的计划管理要结合企业的实际情况，综合企业的资源，以便使整个企业的资源达到最优的配置。

    以下是计划的总体流程图，以供参考。

 
    系统根据计划的完成时间，下达采购订单和生产任务，采购员根据采购物料的周期，分为长线和短线物料，例如长线物料压缩机，板材等，短线物料包材，标签等，不同的物料需要设置不同的采购提前期，系统根据不同物料的采购提前期，安排采购订单，要求供应商在采购订单规定的日期到货。为达到采购的分权管理，清晰供应链和采购员的职责，供应链人员管理系统的一揽子协议，无权下达采购订单，采购员下达采购订单，不能更改价格。企业也可以根据自己的实际情况，使用SCM系统，供应商可以在网上接收采购订单，跟踪送货的情况，大大提高了采购的工作效率。

    前面强调计划的原则是“三天不变，七天滚动”，这和冰箱的的生产特点是紧密相连的，冰箱制造，属于标准的离散式作业，其重点是车间任务管理，包括车间任务建立，车间任务变更，物料事务处理，在制品完工处理，返修返工。在车间任管理时，要特别注意任务不要下得太大，任务数量一般要求三天内可以完成，例如这月的冰箱完成计划是30000台，主计划员也不分解到每天完成的数量，一次性地下达30000台计划给车间，这就会造成采购物料短缺，仓库不能配套生产，车间物料管理非常混乱，转产插单更是不可能实现，所以合理安排车间生产计划非常重要。车间缺料检讨要落到实处，在生产前要知道是否可以生产，而不是等生产停线后才知道。合理的生产计划安排，成本管理也清晰，因为仓库是按任务单配送物料，生产按任务单作完工入库，成本也是按任务单核算。仓库、生产和成本都是以任务单为中心，成本可以实时监控每个任务单的生产损耗和报废。

    仓库是公司的物流和信息中心，仓库管理的基本要求是库存数据准确，规范单据管理，做到帐实一致，对内满足生产的配送和车间产品交接，对外帐务清晰，ERP系统基础数据是否准确，在仓库得到集中体现。冰箱库存模块实施时哪些要注意？一是要求系统仓库和实物仓库保持一致，这样就可以保证系统仓库和实物仓库区域相对应，当然，根据系统的要求，仓库区域要重新规划；二是根据冰箱的材料特点，仓管理员按类别管理物料，如大宗材料铜材、铝材和钢材，塑料材料，化工材料，压缩机及其配件、电子元件、钣金件等类别，按类别分配给不同的仓管员管理，三是实施配送制，改变以前传统的由车间材料员领料方式，由仓库成立配送组，物料齐套配送至车间不同的生产工段，大大提高了工作效率，有利于现场管理，车间材料员只需要对配送的数量作签收即可，以前的传统模式是在生产过程中发现物料短缺或没有领料，车间材料员再去领料，所有的流水线工人都在等料，低效率生产。

    之所以说仓库还是信息中心，这是由仓库的特性决定的，仓库是公司实物的载体，从销售，计划，生产，财务都离不开仓库的数据，还有就是实时跟踪生产的变动。例如，生产计划三天前下达BCD-175A8条纹银灰的大冰箱，原计划是安排1#总装线生产，由于设备的原因，临时安排在4#总装线，仓库物流就要配送到4#总装线；再一个就是采购缺料的管理，BCD-187A8浅蓝银灰和BCD-188JT冰晶绿精彩两款冰箱，原计划BCD-187A8浅蓝银灰是上午生产，而实际情况是下午才有料，BCD-188JT冰晶绿精彩是下午生产，上午就已备齐料，只有仓库完整知道这个信息，此信息由仓库物流配送组通知生产任务转换，这样既不影响计划，也不耽误工时。

    企业生产产品的最终目的是为了销售，销售是企业利润的源头。ERP在管理企业销售业务的时候，要和企业的销售政策、模式、渠道等相适应。因为系统模式一旦确定，会相对稳定和固定，所以在实施销售模块时既要保持系统的原则性，又要根据市场灵活多变的特点，在实施时要体现系统的扩展性和灵活性，实现销售数据和生产库存数据高度集成，做到产销一体化。当然，如果冰箱企业走产品专业化的道路，也就是企业的制造中心和销售中心分离，制造中心把产品卖给销售中心（或成立专门的销售公司），由销售公司负责产品的终端销售，销售公司为了满足不同客户个性化的销售模式，可能使用CRM或客户化的营销系统，但是数据必须和ERP集成。

    通过ERP的实施，制造分销和财务模块完全集成，大大加强了企业的数据共享和信息集成，所有的数据都会归集到财务总帐，真正实现财务从核算到管理的转变。优化整合企业三个完整的集成体系，生产制造到成本管理，使用标准成本管理生产，建立一套标准的核算和分析体系，对生产实时管理和监控。物料采购到付款管理，控制采购成本，使用收据批管理供应商的发票，由系统列示每个供应商开票的金额（附有开票的详细清单），供应商只需要按清单开票，简化材料采购发票的核对工作。销售订单到应收款管理，用销售模块管理销售订单，发货后形成应收款，加强应收款管理和销售分析。

    系统上线后，系统实施的好坏，要通过实际使用的情况来反映，不回避问题，真实反映实施的效率，强化指标管理，制订的指标主要有：研发降本指标执行率，计划执行率，销售订单生产完成率，生产任务完成率，材料损耗率、半成品合格率、产成品合格率、一次装配合格率，总装装配效率，采购订单执行率，来料合格率，采购成本降低率，存货周转率，材料存货同比下降率，呆滞物料比率，库存准确率等指标。并在全厂每天发布，对影响指标的因素进行分析，实行奖罚制度，不要形成系统和业务分开的局面，绕开系统处理业务，要把系统当作企业管理最重要的组成部分，把系统和企业有机地结合在一起。通过以上的方法对冰箱企业的ERP实施，主要指标的数据对比，效率提高了20-40%，真正实现了企业数据准确，流程清晰，业务简洁，为企业的发展打下了坚实的信息化基础。

    综上所述，冰箱企业ERP实施，有其行业企业特点，顾问公司不能照搬以往的实施经验，企业也不能坚持固有的运作模式，正如古人所言“是以圣人不期修古，不法常可，论世之事，因为之备”，意即不能墨守成规，照搬老办法，而要根据实际情况勇于变革。顾问公司和企业要精诚合作，不要认为ERP实施仅仅是企业一个系统软件，而要把ERP实施当作企业变革的一件大事来抓，保证ERP的顺利实施成功。