最近接触到许多ERP实施项目，许多问题项目依然存在实施主体不明确的现象。企业利用MRP/ERP来信息化、提升企业管理水平已经有３０多年了，但依然很多企业还在和乙方(软件供应商)博弈实施主体的问题："你主导，我配合"。
    我想现在还在对实施主体作谈判，大概有以下原因：
    1、历史原因：市场不成熟或是被乙方保姆式服务所惯的。过去由于国内企业对ERP不了解，特别是对无形的东西有一种莫名的担忧，直到由乙方负责到上线看到流程能在系统中跑，才放心，才付钱。以前很多项目就是这么签的：上线才付钱。
    2、企业底子薄：企业内部没有IT部、没有CIO，只有电脑维护人员。乙方不得不自己一手抄刀代办。
    3、企业性质问题：比如许多政府与国企，一些老好先生，支持你但不要给自己惹麻烦，你做好就行，钱没问题，你帮我整理数据、你帮我画流程、你帮我录初始化数据… … 我只管付钱就行。
    4、企业内部利益问题：由于ERP项目涉及到内部关键人员的利益，他一直暗中阻饶，自己不参与也不让自己的团队积极参与，所有的活都是乙方干，不管你怎么干，他就是不签字，不让上线。于是我们常常看到乙方10几号人在那里加班加点、项目经理也换了好几任，甲方用户也不知道这帮人在干吗的热闹场面。
    5、乙方的问题：产品不成熟、项目经理项目管控能力、顾问水平不具备作为甲方的指导能力、有时为了维持客户关系而帮忙代劳养成的习惯、双方高层未达成共识并成为强有力的推动者。
   
    以上五点是常见的乙方当实施主体的现象及原因，那么这样会有什么问题呢？
    由于ERP软件仅仅是一个实现企业IT规划的一个工具和手段，而ERP项目的成功在于企业管理融入到ERP中的程度，融合程度越高ERP发挥的价值越大，而乙方参与ERP 项目实施的阶段一般来说只能达到固化的目的，能发挥出40%的ERP魅力已经算相当成功了，殊不知企业上ERP后有一个持续优化的过程，这也就是前辈们说过的"ERP后实施阶段"，前实施阶段是个巨变阶段，后实施阶段是个渐变过程，即优化过程，很显然，优化比固化要求高。 所以甲方不承担实施主体主要通常会产生以下问题：
    1、企业难以培养出高绩效的ERP团队，优化将成为一句空话。关键用户参与实施的过程就是学习、熟悉、提出改进意见的过程，企业IT团队全程参与是全面学习、总体把握与评估项目进度及风险的过程，企业内部ERP优化团队的　能力自然是在前实施阶段打造成的。
    2、项目进度延误、工作量无形中放大：只有甲方的关键用户对自己的流程、数据、产品最熟悉，对自己部门的需求最清楚。若让乙方处理则可能几次易稿，依然不是甲方所要的。乙方也自然会派新手去做低价值的工作，因此双方就很难控制好项目的进度与质量，必将导致甲乙双方的领导都不满意。
    3、项目实施完成转运行维护的困难与担忧：由于前期未全程参与、全面熟悉：关键用户不对ERP系统不熟悉、对操作不熟悉，必将问题接踵而至，信息部将成为救火队；IT团队成员没信心，于是不让乙方实施撤出，或要求实施人员当服务人员终身服务。
    4、领导将会失去信心、用户将会失去耐心：ERP实施是周期一般比较长，并伴随一定程度的变革，是对原有工作习惯与模式的一种冲击，若没有体会到阶段性成果，则谣言四起、士气低落，也可能导致乙方顾问更换或流失。
    5、甲方内部实施主体将不清晰：由于乙方终究是要在项目结束时撤离的，否则就不叫项目了，这时就把实施主体落到企业的信息部门，而没有也很难把实施主体落到各业务部门。
   
    那么该如何正确认识甲方作为ERP实施主体呢？
    1、甲方实施主体的定位：甲方在乙方的辅导之下完成整个实施过程，甲乙双方的责任和义务应该在项目开初就已经界定，或已经是业界常识，即游戏规则清晰，双方合作将是默契的。比如，项目总体计划是双方共同制定的才具可执行性；实施方案是乙方制定的，数据准备、录入是甲方关键用户的事等等。
    2、要把乙方人员当专家与顾问来用。最简单鉴别方法就是：假设该顾问是甲方要付1000$或2000$一天雇来的，你想让他来做什么，很自然就是把自己最陌生、难度最大、最创造价值的事让甲方顾问来做，而不是花大价钱买来的顾问当文员用。乙方的顾问具有实施方法上指导能力、业务咨询与管理建议能力、产品培训与指导能力…… 。如果乙方派顾问来向甲方学习的，你就可以不按天付钱，也自然可以代甲方录录数据、画画流程等。
    3、尊重乙方的实施方法论：不同的软件厂商都有一套自己的实施方法论，并以此训练出专业的顾问，并有许许多多的最佳实践。若甲方非得用自己的经验，则乙方顾问就感觉陌生并难以配合，但可以相互学习优势互补。
    4、利用好乙方服务人员：利用乙方服务顾问加强与软件厂商的沟通，及时升级享受业界共同进步， 利用好服务人员减轻IT部门的压力与风险。
    5、甲方内部实施主体的定位：ERP实施是企业各个业务部门共同完成的，所以不能由信息部承包，所以关键用户的选择、培养、参与ERP实施显得尤为重要，特别是后实施阶段，业务部门将是实施主体，而企业的信息部门是辅导者、推动者、是内部顾问。
   
    总之，企业对ERP项目实施的主体如果认识清楚将是一个多赢的局面，ERP这个无形的工具将能最大程度的发挥出它的内在价值。

（作者：黄良生 e-works特约撰稿人、ERP领域专家、CPIM、PMP  金蝶软件（中国）有限公司 高级ERP顾问）