在制造业，物料供应在很大程度上受能力的制约，包括企业内部的加工能力，以及供应商和运输商的供应能力。要发现并解决能力资源同物料需求的矛盾，解决能力限制，而不是听命于限制，就要运行能力计划。

　　1.  能力计划流程

　　在传统的MRP系统中，能力计划伴随物料计划，同样是一个由宏观到微观，由粗到细，由远到近分阶段运行的流程。

　　1．1  远期能力计划

　　远期能力计划指同销售与运作规划(S&OP)相伴运行的资源需求计划(resourcerequirements planning)。资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料(受市场供应能力或供应商生产能力限制)、资金等少量关键因素。用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标(如工时／台、吨／台或元／台)来计算。

　　MRP是一种分时段的计划，计算资源需求量必须同生产规划采用的时间段一致(如月份)，不能按全年笼统计算。只有经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下一个计划层次——主生产计划的输入信息。

　　资源需求计划是一种平衡需求的极其粗略的能力计划，主要是对比关键的资源消耗指标，不涉及工艺路线。

　　1.2  中期能力计划

　　中期能力计划指与主生产计划(MPS)相伴运行的粗能力计划(Rough-CutCapacityPlanning，RCCP)。粗能力计划是一种计算量较小、占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心(瓶颈工序)及相关的工艺路线。由于粗能力计划是一种中期计划，因此，一般仅考虑计划定单和确认定单，忽略在近期正在执行的和未完成的定单，也不考虑在制品库存。

　　1．3  近期能力计划

　　近期能力计划指与物料需求计划(MRP)相伴运行的能力需求计划(CapacityRequirements Planning，CRP)。根据准备下达、已下达和未结定单的任务负荷，按时段核查所有相关工作中心的能力，有无超负荷或任务不足，能否满足需求计划。

　　各期能力计划的区别如表16．1所示。

　　2.  物料计划与能力计划

　　这一章主要讨论中期和近期能力计划，也就是涉及工艺路线和工作流程中心的能力计划。在讨论能力计划之前，先要弄清能力计划同物料计划的关系。

　　2．1  间歇式生产

　　物料需求计划的计划对象是物料，MRP计划是按一项一项单个物料(产品或零部件)分别单独展开运算的。只有把对应某一工作中心的全部物料所需小时汇总到一起，按时段列出，同工作中心的可用能力(小时数)对比，才能看出能力资源是否能满足需求。

　　加工件是经工艺路线的各道工序逐步形成的，工序对应工作中心。工作中心根据优先顺序加工各零部件。在间歇式生产模式，如果需求计划排下来，几个物料(加工件)需要在同一个时段使用同一个工作中心，就有可能出现负荷超过能力的现象。这种矛盾在MRP展开运算时还不可能暴露，所以要运行能力计划，发现和解决能力资源与物料需求平衡的问题。

　　举例说：有3种物料，各自有一条理想的工艺路线，工艺路线上有若干工序，每一个工序对应一个工作中心，分别要用到2至4台工作中心。其中工作中心1和3是3种物料都要使用的，如果3种物料都相遇在同一个时段加工，就会出现能力冲突。这种情况，在机群式布置生产类型中是极其普遍的。如图16．1所示。

    工作中心的能力，相对物料而言，由于随生产效率、人员变动、设备完好率等因素的影响而变化，不确定因素较多。

　　2．2流水式生产

　　流水生产类型情况就有所不同，一条生产线或装配线就是一个工作中心，每种物料(加工或装配件)只对应一个工作中心。流水线的单位时间产量比较稳定，物料每日(班、小时)计划产量受流水线产能的限制，也是相对稳定的，每种物料各行其道，互不干扰，这时只要按照有限能力顺排计划，能力计划就可以大大简化甚至不用(如图16．2所示)。早期有些MRPⅡ软件就没有能力计划功能，对生产诸如电子商务元器件(如电阻电容)之类产品的企业，依然适用。

    综上所述，以物料为对象的物料需求计划，通过工艺路线，转换为以工作中心为对象的能力需求计划。要注意到，不同生产类型对能力计划的要求是不一样的，所以应尽量采用流水生产或成组单元，简化能力计划。

　　流程生产的生产装置的能力也是相对固定的，只在一个小范围内上下波动，能力计划也比较简单。这一章主要讨论离散型间歇式生产的能力计划。

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