ERP实施中的培训不到位，往往是ERP实施的“软肋”。如何克服这一“软肋”，上文从ERP实施阶段与培训的重点做了介绍，本文将从培训对象与培训内容的匹配关系、培训的资料体系构两方面完整构成这个ERP立体培训模型。

    是的，这就是我们谈到的第二方面：培训对象与培训内容的匹配关系。

    图1 ERP培训对象与培训内容的匹配关系

    一般地，培训对象直接决定了培训的内容。如图1所示，对高层领导做的ERP培训和对中层干部、业务骨干做的ERP培训无论从内容还是角度上讲，有很大差异。

    面向企业中高层领导干部、业务骨干：可以在项目启动后一周内举行ERP理念培训，根据企业规模的不同，参加人数少则30人，多则可能达到200余人。这个培训主要为就三个思想与认识的问题达成共识，即“为什么企业要实施ERP?”“实施ERP有哪些主要工作要开展?”“ERP实施中各项工作的关联关系和相互影响如何?”这个培训宜采用比较生动的形式，把ERP的一些大道理讲明白讲透彻。

    面向企业中层干部、业务骨干、项目核心小组、职能小组、IT组成员：可以在项目大多已经启动了2～3个月后进行模块培训，根据培训模块数目的多少，这个培训需要10～30天。重在传播“ERP的思想在各个模块中的实现思路如何?”“ERP各个模块能做什么事情、不能做什么事情?”

    面向业务骨干和操作人员：在ERP详细解决方案确认之后进行，紧密结合企业实际，面向企业各个应用节点的操作人员，即ERP的用户进行长期的基本操作培训。由于ERP的操作涉及方方面面，所以往往分部门、分岗位地进行有针对性的培训，如“成本会计”这个岗位的学习重点就是掌握ERP成本管理方面的操作。这个培训要结合上机操作，详细地介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等等。所以，相对来说，ERP模块培训是软件思想层次的，是“形而上”的;ERP操作培训是软件操作层次的，是“形而下”的。

    以上的三种“面向”的培训，彼此之间是什么关系呢?可以用图4来示意。这是一个培训不断深化的过程，典型的表现出如下五个方面的特点：

    培训人数不断增加。从高层领导到最终用户，ERP要达到90%以上的培训履盖率。

    培训内容不断深化。从理念到功能再到具体操作，层层深化。

    一个阶段的培训走向下一个阶段的培训，随着阶段的推移，培训量也越来越大。由于受ERP系统复杂性的影响，任何指望在短期内取得效果的相法都会显得过于乐观。

    个体培训面变窄。越是最终用户，受ERP复杂性的影响，学习的内容越窄。

    培训的组织难度加大，这种难度来源于人数的增加，内容的加深，也来源于培训之外的因素，项目进入紧张的上线阶段、要核对大量的基础数据等等。

    图2 ERP项目培训深化的过程及特点

    要克服这些深化过程中的难度，能否借助于高质量的培训资料?

    培训资料确实是一个要素，这就是我们要分析的第三个方面：培训的资料体系构成。

    如果在项目开始的时候，没有做好培训资料;或者仍有大量的资料是英文的，那么，项目实施过程中由于受到项目进度的压力，往往将再没有精力去把这项工作补做好。

    细致来说，ERP培训资料从内容上可以分为如下8个部分：理念培训、ERP选型、项目管理、功能培训、详细培训、持续改进、应用扩展、前沿热点。

    按照培训资料格式和用途不同，则可以分为：PPT课件、练习资料(上机演练的辅导资料也包括在内，相应需要有上机演示的环境)、考试部分、课堂伴随参考资料(参考阅读的书籍、推荐阅读的资料、相关资源机构介绍等都包括在内)、语音/图像。

    按培训获得方式，则可以分为：企业内训、公开培训、网上培训、电话咨询。

    这些培训资料，有些可以从企业聘请的咨询公司获得。同时，由于受一种ERP中博弈关系的影响(一定意义上，一些咨询公司缺乏激励来帮助企业解决“信息不对称”的问题，培训的内容越多，可能导致需要实施的内容越多，项目范围的控制难度加大，这有可能导致一些咨询公司对培训内容进行单方面的取舍)，因此，一部分的ERP实施过程和实施后的培训，可以从软件公司或是第三方培训机构获得。
 
    刚才把ERP培训资料体系的内容分成8类，从理念培训到前沿热点，为什么要这样划分呢?

     培训内容体系和ERP实施过程的“幸福曲线”是有对应关系的，如图3所示。

    图3 ERP实施的“幸福曲线”与培训内容体系的关系

    ERP实施的过程中，无论是企业还是企业中的个体，从中高层管理者到项目小组、关键用户，基本上都要经历一个心理起伏的历程，我们形象地称之为“幸福曲线”。曲线横轴是项目人员所投入的项目阶段，纵轴是项目人员的的幸福程度，整个历程可以划分为热情、磨合、混乱、怀凝、满意、稳定和持继改进等多个阶段。从中可见，在整个变革过程中，从不知情的盲目乐观到知情后的悲观，最后过渡到知情后的努力工作，直到对实施效果的满意，这的确需要一个漫长的过程。

    与之相匹配，“培训”在当中扮演着启动一个阶段，并带领人们走出这个阶段、走向下一个阶段的角色。有句话叫做：“革命不是请客吃饭”，ERP培训也同样不是请客吃饭，培训对象通过ERP培训进行学习其实也是一项艰苦的工作。比如说，详细的功能模块培训不可能完全像理念培训中看漫画的环节那样有趣，现在需要仓库管理的人员来清楚掌握ERP软件库存模块当中“库存组织的多层次结构”、“物料属性的维护”、“批号与序列号的跟踪控制”、“杂项接收与发料”、“循环盘点的实现”等一大堆相对抽象的概念，这是非得打起精神、拿出一点儿学习的劲头不可的。

    综合上面谈到的ERP培训分析的三个方面，涉及了ERP实施阶段、培训对象、培训资料，如果把这三个方面分别做为三个维度的话，我们将看到ERP项目的立体培训模型，如图4所示，同时，在实践中，这个模型需要结合上面谈到的人员心理变化“幸福曲线”等各种因素。

    图4 ERP项目的立体培训模型

    如果这样细分来看培训的话，培训方面的工作就有很多，那么，是不是需要制定ERP实施中的培训计划呢?

    的确是这样，没有良好准备和计划、跟着感觉走的培训方式，不但使得培训过程是混乱的，最后培训的效果也自然大大折扣。

    结合上面的立体培训模型，我们说，ERP实施中的培训，是ERP培训内容体系在多个层次、多个阶段、多种形式的不断强化，一次培训就解决所有培训问题是不可能的。因此，在开展ERP培训前，需要细致考虑项目实施的阶段、培训对象、培训形式，然后，系统制定出培训计划，再后，严格按项目管理的方法安排和组织培训。在达到ERP使用A级的世界级企业中，培训计划、培训制度、培训资料、培训记录是不可或缺的重要组成部分。

    同时，ERP启用之后，面临的问题就是要把培训内容制度化。ERP系统的启用并非ERP的结束，相反，软件系统的启用仅是企业提升、革新和灵活发展过程的开始。有调查访问数据表明，仅有19%的被访者认为技术是ERP启用后的主要挑战，而51%的被访者都突出强调：最大的问题在于人员。要真正把握住ERP实施的“人”这一核心，企业必须不断管理变革，对各层人员进行培训，同时，真正“坐”下来进行交流。