2010年7月2日，主题为“经济复苏时期的两化融合之道”的e-works2010（第七届）中国制造业管理信息化大会在济南成功召开，本人有幸主持了下午“ERP实施与深化应用”分论坛，并结合企业管理信息化应用的现状做了“制造业ERP深化应用剖析”的主题发言，在发言中提到了关于ERP应用的六点反思，现分享如下：

e-works咨询总监 李翔

一、企业管理信息化应用现状分析

    去年的金融危机包括今年的经济复苏，我最想分享给大家的是巴菲特的一句话“只有到潮水退去的时候，才知道是谁在裸游”。这也就是说决定的关键因素还是在于内因，虽然经济危机给广大的企业带来了巨大的冲击，但是我们也看到那些真正具有核心竞争优势的企业却获得了迅速发展的机会，有的企业甚至实现了100%以上的增长，对于这些企业而言他希望的是暴风雨来得更猛烈些吧！

    反观这些企业的特质，不难发现一点信息化已经成为其不可或缺的一部分，因为信息化的应用可以有效的规范管理，提升管理效率。但回看我们的信息化的应用实际，广大企业的应用现状并不容乐观，e-works每两年都会对企业的信息化应用现状进行深入的调研，通过大量的一手数据来获得企业的应用现状，这是2008年底e-works在调研381家企业后获得的信息，大家可以看到，通过多年的推广普及，信息化的应有已经有了较好的发展，尤其是在ERP和OA的应用上。

    但同时，我们不难发现企业的应用并不是很深，以ERP为例，企业往往仅用到了ERP功能的30~40%，而且是以基本的物流应用为主，涉及到企业生产管理等核心的应用较少，同时应用的效果也相对较差（详情可参见《2009年中国制造业信息化投资趋势研究报告》，或致电e-works）。这个数据不仅仅是国内这样的，Aberdeen公司也曾经发布过类似的报告，从全球企业的应用来看也反映了现有系统应用不足的现状。

    因此企业在考虑深化应用的时候，首先不要去考虑我购买一个什么系统，而是要考虑我现有的系统如何实现深化应用，如何将其功能应用发挥到极致。

二、关于ERP深化应用的反思

    下面就ERP的深化应用提出如下的反思。

    反思1：产品

    既然制造业的核心是围绕着制造“产品”为核心，那么我们就先来看看“产品”。随着客户个性化需求的不断提升，产品的个性化要求也越来越高。企业实现产品个性化需求方面的现状是什么呢？就是不断的“创造”新的产品，而这种创造是在迅速增加产品零部件数量的基础上而产生，据欧洲某权威机构的统计数据显示，每增加一个零部件，产品的成本要增加到250到500欧元，e-works在2008年贵州举办的PLM培训班上某企业分享了他们内部的统计数据，每增加一个零部件，产品的成本将增加20000人民币。

    因此，我在听到企业介绍ERP应用效果的时候，往往会很自豪地说，我们的ERP系统中已经管理了几万、甚至是几十万的物料信息。我往往会反问的是，为什么我们需要管理这么多的物料信息？这其中有多少物料是一次性的，有多少物料3年甚至是5年都没有再应用过？

    因此企业在进行ERP深化应用的时候，要跳出ERP的框框，回归到企业的研发上，我们的研发部门每天会“创新”出多少零部件，而这些零部件是否真正的需要“创新”？尤其是在三维CAD技术广泛应用的今天更值得反思，如果企业PDM应用不深，查找一个零部件比画一个零部件费的功夫要多，同时一个新的零部件“画”出来了，带来的是一系列的连锁反应，模具、量具等都要同等的增加，并且对产品质量的管控也带来了麻烦。

    改变这一现状的核心就是要将“大批量定制”的核心思路灌输到企业的研发、管理等部门，通过“以最小的内部多样化来实现最大的外部多样化”来实现个性化产品的创新！国内已经有企业看到了这个问题，例如国内某家电企业的总裁就提出了未来三年的发展思路就是要在现有零部件数量降低50%的基础上实现产品类型3倍的增长目标，试想如果该企业真正实现了这个目标，其产品的质量、价格等优势是何其明显？要实现这些目标信息系统的深化应用思路就需要进行彻底的改变。

    反思2：计划

    在座的各位如果对ERP的理念有基本理解的话，都知道ERP的核心是围绕着计划来实现的，但反观刚才我们的调查数据，不难看到已经应用了生产计划管理的企业不到50%，而且应用的效果一般。

    如何实施计划？是我及我的团队在给企业进行咨询过程中碰到ERP深化应用中比较突出的问题。而企业没有应用ERP中的计划体系的原因有很多，主要集中在：

    ·需求变更频繁
    ·软件功能弱，不能实现有线能力平衡
    ·软件修改麻烦，计划调整没有EXECL调整来得快
    ·基础数据不准确
    ·……

    总之问题很多，因此没有应用，还是在手工状态下用EXCEL进行管理。

    我想说的是，ERP在计划理念上的核心，除了提出了一系列的算法规则外，更为关键的是计划一体化管理，也就是由生产计划产生物料需求计划，从而产生采购计划、生产计划、外协计划等系列计划，一个计划的变化会对关联计划带来改变，而EXCEL管理计划是很难实现一体化管理的。

    因此我们给企业建议的是，首先抛开软件功能上可能存在的缺陷（不少软件仅仅支持无限产能），在理念上树立一体化计划的概念，在ERP系统中进行维护，计划调整也在系统中进行维护，从单个系统的修改来看，不见得比EXCEL灵活、效率更高，但从整个计划体系来看，计划的编制效率和维护上却发生了巨大的变化。这不改变管理者的工作思路，仅仅是实现了计划管理平台的转化而已，2008年底我们曾经咨询的一家企业，通过我们的评估，就建议他们将计划在ERP中进行管理，同时企业将ERP的负责人调去管计划，每天开调度会，各业务部门就直接计划在系统中进行调整，同时在入库等关键环节进行严格把控，通过一年的运营，计划在ERP中整理得很顺利。

    当然这在ERP的理论体系中用得并不深，因为没有进行产能平衡等，更不用说高级生产排程等。要做到这些，是需要与企业的管理精细化水平紧密相关，如采购提前期、最低库存、工时信息、材料信息、设备信息等。同时这些大量的基础数据信息如何维护，保持其准确性、及时性也是非常关键的，否则IT系统会将“不良的”数据信息不折不扣的执行到位。因此如果我们企业没有走出计划的第一步，用系统真正代替手工，希望一步到位是不切实际的。

    提到计划体系，就不得不提MES，今年4月份我们在武汉举办了MES的年会，会后有不少企业的领导热血沸腾地找到e-works，认为找到了解决计划管理的救命稻草，希望通过MES的实施来实现计划的管理。我给他们泼了盆冷水，如果在ERP中没有将计划管住，想通过MES的实施来实现计划的管理，这只能是痴人说梦，无外乎是又多增加了一个新的信息孤岛（当然用MES来解决其他问题是另当别论）。

    反思3：数据采集

    刚才我一直谈的是开环的计划体系，但要实现计划的一体化管理，实现闭环的MRP是关键，而实现闭环的MRP的核心就是相关信息的及时反馈，传统手工录入的方式产生了相关管理员的录入工作强度大、数据录入不及时、数据准确性差等问题。因此，随着相关硬件技术的不断成熟，费用不断趋于合理化，我们完全可以借助条码技术（一维条码、二维条码）、甚至是RFID技术等解决数据采集的问题，从而有效解决数据信息的准确性和及时性的问题，实现闭环MRP的有效管理。

    反思4：流程

    今天上午七个演讲嘉宾在最后的圆桌讨论中，都从不同角度谈到了规划对企业信息化实施的关键作用，但如何去进行规划？规划的结果如何与企业的战略相匹配？这是一个值得反思的问题？

    公司的发展是靠战略来发展，而战略是靠一系列的业务流程来进行支撑，而业务流程的描述不是一个简单的“链状结构”，而是一个“分层的网状结构”，“网状结构”的交点对应的是管理功能，他们相互关联，相互作用，因此对于流程的描述应该采取如“地图”的描述方式和显示方式，根据不同的显示比例来显示不同的流程精细度——也就是分层表示。在业务流程描述清楚后，才是考虑IT系统对流程的支撑。IT系统实施完成后，要对业务进行监控，提出流程优化的建议，而业务流程优化的建议要与企业的发展战略相匹配，通过模拟可行后，再回到IT系统本身。

    此外，企业在运作过程中有很多跨业务部门、跨系统的流程如何来管理？目前不少供应商提出了BPM解决方案，可以实现跨系统的业务流程整合，值得大家关注。

    反思5：集成

    目前企业在进行信息集成的时候，往往是通过系统之间对写接口的方式来实现，这样的集成方式在系统不多的时候是可行的，但是系统多了后集成的维护是不可能完成的任务。因此谈到信息系统之间的集成，有不同的集成模式，刚才所提到通过业务流程管理工具是实现集成的一种方式。根据企业的需求不同，集成有不同的模式。

    即有通过企业门户，通过单点登录等方式实现简单的登录集成，也可基于业务流程的分析，通过业务流程来实现集成，也可通过底层数据的整体规划，来实现数据层的集成，具体采取何种方式，需要根据企业的现状来进行分析。

    反思6：集团构架

    中国的企业，尤其是制造企业，经过多年的发展，从单一企业向集团企业发展，由单体企业向多组织、跨区域发展，此时的IT系统如何规划，如何实施？成为企业棘手的问题，因为传统的单企业的实施所积累的经验，在集团企业来实施会产生更多的新问题，因为单体企业考虑更多的是流程、功能等问题，而集团企业考虑的是管控的问题（当然管控也是靠流程来实现的），更加关注IT架构。

    集团企业的IT构架，与集团的管控模式有着非常紧密的联系，是松耦合、还是紧耦合？同集权、还是分权？不同的模式，IT构建是完全不同的。以计划为例，是统一的一体化计划体系，还是各自为阵的计划体系？一体化计划体系模式下，单企业的计划如何调整，整体计划又将如何调整？如果企业在战略上没有考虑清楚，我建议IT部门先不要碰IT规划，等管控体系确定后，再考虑IT规划及实施的问题，否则会走很多弯路，甚至是南辕北辙。

    除了以上六点反思之外，我还想同大家分享的是，我们在进行深化应用时，眼睛一定要向外，要站在整个供应链的角度上来考虑为问题，毕竟狭义的ERP（企业内部管理）所解决的是20%的问题，而80%的问题是在供应链环节上，我们如何去提升，这是值得反思的。此外，眼睛向外的另外一个表现，就是今天有专家提到的，我们不仅仅将企业的价值放在产品的实现（设计、制造）环节上，还需要将眼光放到后续的维修维护的管理上，也就是如何实现制造服务业，而这些战略的转变都是需要IT系统进行支撑方能做到。

    总之，企业在进行ERP深化应用时，思路很重要，战略层面的问题解决后，再考虑技术等问题就比较简单了。

三、如何实现ERP的深化应用

    上面谈得更多的是关于深化应用的反思，下面我将企业如何实现深化应用，谈一谈自己的理解和思考。

    由于企业的业务特点不同，IT基础各异，因此深化应用的路线图各不相同，在此我想送各位四个字，希望能有所帮助。

    第一个字是“源”，ERP深化应用“源”于对业务的理解。

    也就是我们在进行信息化深化应用时要回归信息化的本源，就是：“挖掘先进的管理理念，应用计算机、网络（WEB2.0）、数据库等先进技术，整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理等内外部环节，及时为企业的‘三层决策’系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，从本质上加强企业的‘核心竞争力’。”IT系统所能解决的是能及时提供准确而有效的数据信息，而这些数据信息是以业务为依托的。因此在进行深化应用时，IT人员考虑得更多的是对企业业务的理解，实现IT与业务的融合。因此我们要回归到本源，也就是业务特点，而不是IT的功能。

    第二个字是“始”，ERP的深入应用“始”于现状评估。

    正如我一开始演讲时提到的，企业往往仅用到了ERP功能的30~40%，因此在进行深化应用的时候首先应该考虑现有的系统究竟应用得如何？而不是考虑换一个系统，或购买另外一个系统。

    为此e-works结合了长期为企业提供第三方咨询服务的检验，并借鉴了现有评估体系，对制造企业信息化的应用现状、存在问题和发展趋势进行了广泛、深入、系统的调查研究，在深入分析了企业信息化建设中的共性和个性化问题的基础上，通过案例研究与理论研究相结合的研究方法，对制造企业信息化整体评价体系进行探索性、前沿性研究，推出了E-ITAMM模型（e-works Information Application Maturity Model，e-works企业信息化成熟度模型），e-works企业信息化成熟度模型由管理与信息化基础、产品创新数字化、管理信息化、信息管理与信息安全4个级体系组成，之下共有18个二级体系，并在二级体系之下形成了84个三级指标（其中管理与信息化基础18个，管理信息化30个、产品创新数字化23个和信息管理与安全13个），每个评价点根据企业的重要度等进行了权重的划分，同时每个评价点根据企业应用的实际情况进行0，1，2，3，4，5分的评分，最终对企业多项指标的分数进行加权汇总，得出企业信息化建设最终的信息化成熟度等级。

    对现有系统客观、全面评价的基础上进行深化实施，一方面可以较好地保证之前IT系统的投资（即便要进行系统更替，需要实现的目标也非常清楚）；另一方面有效规避了不同系统切换时的适应过程（当然没有经过仔细的论证，新的系统能否超越之前的系统，这是一个更为复杂的问题）。

    第三个字是“重”，ERP深化应用重在需求分析。

    了解了系统的应用现状，也确定了深化的目标，关键的是如何将这些目标落实到实处，这时候需求分析就显得非常关键。

    （关于这段的阐述，各位可参见《MES实施六大难点分析》、《MES需求六大常见误区》、《MES需求分析范例》等几篇文章，虽然谈得是MES，但是通用的）。

    第四个字是“难”，ERP深化应用难在实施过程管控。

    系统实施过程的管控，我相信在座的都非常有经验，e-works在长期服务企业的过程中也积累了相应的方法和体系，这里因为时间的关系，不再做过多的阐述，我仅想谈一点就是需求变更的管控。

    正如今天上午Epicor中国及韩国区域总监Matt Taylor (泰文彦)在圆桌讨论中所强调的：“我们要时刻准备好改变”。这与我们所面临的竞争环境有关，我们的业务在变、IT技术在发展，需求变化是一个常态，但是如果我们不对需求变更进行管控，ERP的深化应用就会成为一句空话。

    总之，企业在进行ERP深化应用过程中，牢牢的抓住以上的四字诀，从企业的战略出发，把控住业务本身，在对现有系统客观评估的基础上，提出规范的需求，在实施过程中加强监管，在做好实施过程变更管理的同时做好验收和评价，我想企业的ERP应用会达到一个新的水平。

四、e-works为企业提供的第三方咨询服务

    e-works始终坚持“不以推广某一信息化产品为目的，站在制造业企业的角度，结合企业的信息化建设的实际情况，充当企业的‘外脑’，在信息化工程实施前进行需求分析，制订总体规划、实施规划；在实施过程中进行监理；实施完成后对实施效果进行评测。从而降低企业进行信息化建设的风险，保证企业投资的有效性和成功率。”的理念，为企业提供中立的第三方咨询服务，并不断完善自身的咨询体系。

    目前e-works已形成了现状评估、需求分析、业务流程建模与优化、整体规划四位一体的信息规划模型，并形成了项目前期、中期、后期完整的信息化监理方法和规范。通过与e-works的合作可以：

    ·整体框架下进行需求分析，有效激发和控制需求。
    ·规划过程是个性化培训过程，实现知识转移。
    ·在信任基础上，高效地协助企业选型。
    ·有效平衡甲、乙双方在信息化实施过程中的矛盾。 

    截止到2010年6月，e-works累计为60余家制造企业提供了第三方咨询及服务工作，有效地规避了其信息化实施的风险。我们也期盼与在座的企业建立长期的合作关系，为贵公司的信息化建设保驾护航，谢谢大家！