中小企业一般是指规模较小的或处于创业阶段和成长阶段的企业，包括规模在规定标准以下的法人企业和自然人企业。我国目前拥有15000家大中型企业和1000万家中小型企业。据统计，近两年来，国内ERP实施成功率己达到2090，其中又以实力雄厚的大企业居多。占社会企业总量99%的中小企业，在资金、管理水平、技术力量等方面都无法与大企业相提并论，他们如何成功地实施ERP呢?

一、ERP实施与企业战略

    企业 “ 一 把手”需要从战略层次上认识企业实施ERP，制订总揽全局的企业信息化规划。企业信息化规划是企业战略规划的重要组成部分。ERP则是企业信息化规划的具体实现结果。因此，如同其他企业管理工具一样，企业ERP的实施目标和计划必须满足企业的战略发展需要。

    1.企业资源计划基本定义

    企业 资 源 计划(EntERPriseR esourceP lanning,ER P)作为新一代MRP II，其概念由美国Gartner Group公司于20世纪90年代初首先提出，在当时流行的工业企业管理软件MRP的基础上，提出了评估MRP II的内容和效果的软件包，这些软件包被称之为ERP。从最初的定义来讲，ERP只是一个为企业服务的管理软件，在这之后，全球最大的企业管理软件公司SAP在20多年为企业服务的基础上，对ERP提出了革命性的“管理+IT"的概念，那就是:

    (1) ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、企业规范、信息技术和实施方法为一体的综合管理应用体系;

    (2) ERP使 得企业的管理核心从“在正确的时间制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段的应用范围也从制造业扩展到了其他行业;

    (3) ERP从 满足动态监控，发展到了商务智能的引入，使得以往简单的事、物处理系统，变成了真正具有智能化的管理控制系统;

    (4) 就 软件 结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网，可以支持跨平台、多组织的应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据和业务逻辑接口。

    所谓ERP ，就是通过信息技术等手段，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。

    2、企业信息化规划

    企业信息化规划以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的目标与功能为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业的信息化远景、目标和战略，全面系统地指导企业信息化的进程，以保证协调地进行信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效地充分利用企业的资源。企业信息化规划在时间上的跨度一般是3-5年，每年要根据周围新的环境，企业新的发展，技术上新的趋势等等因素对其做出调整和完善。

   广义的“ 企业信息化规划”包含了广义的“IS规划”(InformationStrategy)与狭义的"，IT规划"(InformationTechnology)两个部分。“工S规划”是在理解企业的发展远景、业务规划的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业业务规划(BusinessSt rategicP lanning,BS P)的目标达成。

    3、ERP实施与企业战略的关系

   从战略层面上认识企业实施ERP的价值与意义，制订总揽全局的企业信息化规划，把实施ERP作为企业整体战略规划的一个重要组成部分，这是思想观念上的重大变革，是企业实施ERP取得成功的必要前提。

    "IT 规 划 ”是承接IS战略之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排，简而言之是围绕"T"来展开。

    从图1中可见，其实ERP的实施是“最后为之”的事情，需要在以上的种种战略“有个说法”(明确制订)以后才进行。而企业的中长期目标，以及企业的总体战略无疑是由企业的领导层来制订的。因此，实施ERP系统之前，对企业的领导层进行ERP概念的导入，让他们明白ERP系统对企业战略的巨大支持作用，让他们成为ERP实施的坚决拥护者，是以后成功实施ERP最为关键的因素。

二 、ERP实施与企业业务流程重组(BPR)

    实施ERP需要以业务流程为基础、以流程优化为前提。如果业务流程本身存在缺陷、在没有经过优化的状况下，即使采用了最先进的IT技术，也不会取得良好的效果，反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中，使旧有流程更加恶化。业务流程优化的结果需要ERP的运行帮助实现，ERP的实施需要以BPR为前提、指导。

    1.企业业务流程重组(BPR)

    业务流程重组(BusinessP rocessR eengineering,BPR)是20世纪90年代初，由美国麻省理工大学的计算机教授Michael Hammer提出，后来MichaelH ammer和JamesChampy在其合著的《公司重组— 企业革命的宣言》中对业务流程重组所做的定义为:对企业过程进行根本性的再考虑和彻底性的再设计，以求企业当前关键的性能指标获得巨大的提高，如速度、质量、服务和成本。

    2.BPR 和ERP的关系

    ( 1)ERP是对BPR结果的固化

    固化 有 两 层含义:首先，一般ERP系统开发的周期较长、投入较大，系统设计出来以后，如果业务流程发生重大改变，则改造系统的困难会很大。所以，只要系统不被改变，其业务流程就固化在系统的信息传递中了。其次，ERP系统运行需要完整的、规范的信息，只要某一个使用者未按设定业务流程完成本职工作，系统就会出问题，并能被及时发现。所以业务流程的执行是严格的、固化的，所需的监督和审计成本也非常小。因此对BPR变革后的流程实施ERP将有效地避免出现“变革的反弹”，BPR变革的措施将得到彻底的执行，BPR变革的效果会得到保持。

    (2) BPR为 ERP指出了正确方向

    BPR在借助于ERP的同时，反过来也促进ERP的深入发展，使得ERP的潜力得到最大程度的发挥，BPR的深度决定了ERP给企业带来的绩效大小。许多企业流程重组和ERP实施失败的案例显示，在没有对造成原有流程低绩效的弊端进行根本性思考和改变之前，就简单地运用IT进行自动化处理，不仅不能创造出新的高绩效流程来，反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中，使旧有流程更加恶化。因此，只有在企业实施ERP进行前期充分地考察企业原有流程，去除弊端，对新流程进行规划，ERP开发或配置过程中依据新流程来进行，才能使ERP的成果更好地服务于企业的各项流程，最大限度地提高企业效率，达到提升企业竞争力的目的。

三、 实施ERP对企业组织结构的影响

    实施ERP会对企业的组织结构产生明显影响。ERP的使用，带来了控制手段的变化，计算机的控制代替了人员的监督，管理者可以直接参与信息查询和数据分析等工作，于是从前那些从事资料整理、表格绘制和数据分析的下属人员就成为了多余。由于信息实现了共享，员工可以直接从数据库中获得所需要的信息，从而减少了“下属之间交叉关系”以及“和其他群体关系”的发生，也就是减少了管理的工作量，从客观上保证了管理幅度扩大的可能性。管理幅度的扩大，将直接导致管理层次的减少，这也就实现了从“金字塔”到“扁平化”的转变。这种转变有着巨大的积极意义。一方面，它使得员工由于掌握信息而掌握了一定的决策权，并且使得控制作用贯穿于企业的整个流程，这也就是在不失去控制力的情况下，使得一个企业的运行更像一个有机的、充满生机的整体。但是，从另外一个方面讲，企业实施ERP，必然要对企业的中层管理人员形成巨大的冲击，削弱他们的权利。

    因此 ， 实施ERP关键是调整好各级“一把手”之间的利益关系。实施ERP系统，就要面临一次企业各级权利的再分配。比如，在ERP系统中的财务管理模块中，各级财务信息一目了然，“小金库”就没有生存空间了。再比如财务和会计的分离，原来都是做同样的工作，现在搞财务的人要履行管理职能，而会计人员只管记账，于是心里可能就会不平衡。对很多人来说，实施ERP必须首先实现一个观念的大转变。特别是对各级“一把手”，削弱了他的权利，还想取得他的支持，那怎么可能?但是ERP实施必须得到各级“一把手”的支持才能成功。为此，应该做通他们的思想工作，让他们明白为什么要实施ERP项目，这样大家才会自觉地执行。要告诉各级“一把手”，你们都是人、财、物的管理者，不了解自己的“家底”怎么能管好?新的ERP系统是帮助你管好自己的企业和部门的，它在让公司详细、全面了解你们单位状况的同时，也让你清楚自己下属部门的情况。现在这个企业，再也不能沿袭过去那种“用着算”的理财方式了，必须随时对自己的“家底”了如指掌，真正做到“算着用”。只有这样，才能有效地降低成本和费用，提高企业管理的总体水平。要让各级“一把手”明白自己的需求，把他们的思想工作做通了，对于实施ERP系统项目的支持与配合就顺畅了。企业在实施ERP系统的过程中，让各级管理层和员工都有正确的认识，从而积极主动地参与和配合是至关重要的。

四、 建立以内部为主导的ERP实施模式

    企业 实 施 ERP的方式主要有两类:自主开发和外委开发。中小企业限于财力和管理能力的制约，没有自己的开发实施队伍，只能依赖外委实施。对于数目众多的中小企业来讲，在实施ERP项目的过程之中，如果缺乏对整个过程自主的控制力，外委实施队伍的工作成效就对项目的成败起了至关重要的作用。企业一般的操作方法是:依据投资的预算选择一家出价和实力相当的外委开发或实施商，然后一切工作等到外委实施商进公司后再开展。但外委实施商能在短短几个或十几个月的时间里把企业方方面面的情况都了解清楚，并提出切实可行的解决方案吗?此外，还存在一个系统持续进行的问题。在项目结束后，实施公司撤走了，谁来保证这些方案持续有效地执行呢?很多ERP项目失败，并不是信息化解决方案本身存在问题，而是企业对这些方案的核心、实质和技术细节了解不够，一旦外部实施公司撤走了，运用中遇到了困难无法及时正确地处理，造成用户对信息系统不满，最终停止使用系统。另一方面，信息技术发展很快，公司所处内外部环境变化很快，当前的这一次信息化满足不了发展的需求，需要升级系统时，如果仍请外委公司，能保证前后方案的一致性吗?能有效保护前一次的投资吗?显然，外委公司出于自身利益最大化的考虑，即使前一次方案有可以保留的部分，也会建议全部更新，实施ERP的企业利益将受到损害。

    因此 ，企 业只有建立实施ERP的内部团队，建立相关的组织机构，适当地借助外部力量，以内部的管理和技术力量主导实施过程，才能取得实施的最终成功。

    首先 ，企业信息化的规划工作需要由企业自主完成。企业信息化规划和企业战略密切相关，只有企业自身对自己的战略和业务发展最了解，据此做出的信息化规划才最符合企业的实际需要和发展方向。另一方面，企业的发展战略和实施步骤涉及企业的核心商业机密，企业信息化规划委托给外部公司也是不合适的，因此企业需要设立专职部门或人员进行企业信息化规划工作。

    其次 ，ERP项目的具体实施，可由企业内部团队和外部的实施公司相结合完成。在企业内部团队中，业务流程分析人员是最为重要的。业务流程分析人员长期在企业工作，对企业的流程和演变十分了解，能够准确识别出需要信息化的关键业务环节。在系统的需求分析阶段，业务流程分析人员能够较快、较准确地确定系统的目标和边界，评估外部公司提出的解决方案，修订不合理的环节，剔除不实用的功能，减少系统的购置成本，提高解决方案的成功率。在系统的实施阶段，业务流程分析人员成为业务部门和外部公司沟通的桥梁，是系统实施的推动者和宣传者，帮助业务部门建立人员、流程和系统最佳的结合方式。在系统建成后的使用阶段，业务流程的分析人员可转变为系统的使用指导者，因为流程已固化到系统中，指导系统也就意味着指导流程。他将继续了解用户的需求，跟踪和指导流程的演变，为下一次系统升级做好准备。这样就建立了一种持续改进、不断优化的内部主导型ERP实施模式，避免了被外部公司“牵着鼻子走”的被动局面。

    最后 ，对 于实施ERP的中小企业来讲，在企业的内部实施团队中，少量的IT软件、硬件技术人员也是需要的。因为对于同样的需求，技术上的解决方案是多种多样的，其价格也是差异巨大的。最新的技术(往往也是最昂贵，风险也较大)也许并不适合企业使用。企业拥有IT技术人员，将有效地消除信息不对称的不利影响，使企业在和外部公司的谈判中处于有利地位，控制信息化的成本。另一方面，在系统上线后如发现小的问题和发生小的功能演变，可由技术人员及时处理，不必等待外部公司服务或系统升级，这将提高用户的满意度，减少系统的使用成本。

五 、总结

    作为中国信息化建设的热点和重点，中小企业信息化在政府的推动、中小企业自身对信息化的需求和供应商市场竞争的多方作用下，呈现出迅速发展的态势。上马ERP,开展信息化，提升企业的核心竞争力，已成为许多企业的共识。但是，一个不可否认的事实是，很多企业的ERP应用失败了。只有认真研究和总结我国企业实施ERP的经验和教训，从中找出企业信息化应该重点解决的主要问题，才能让更多企业在信息化建设中少走弯路。通过对我国一些实施ERP系统的中小型企业的深入调研，笔者认为要想成功实施ERP，企业应该采取以下对策:(1)必须让企业“一把手”充分理解ERP的概念，让他们明白ERP能够能给企业带来什么，可以解决什么管理问题，让他亲自负责ERP的实施，或者全权授权由既懂管理又懂技术的首席信息官来负责ERP的实施。

    (2)为减少员工对ERP实施的抵制行为，在企业原有业务流程的基础上，吸收其优良的有效率的流程，同时对部分低效的或冗余的流程进行改进，用循序渐进的业务流程改进代替ERP实施中的“彻底的革命”，防止过于强调软件功能或者特殊流程的极端做法。(3)在实施ERP之前，要摆正中层领导的位置，让他们明白实施系统后，他们将是系统中的最佳着力点，实施系统只会改变他们的工作方式，并不会削弱他们在企业中的地位，让他们逐渐体会到系统给他们带来的便利，以取得他们最大程度的支持。(4)建立内部主导型的ERP实施模式，包括开始时的信息化总体规划，企业的部分业务流程的重组，以及系统上线时的数据录入，编码规则等，企业都应该积极地参与，主导ERP的实施。